调研笔记：走进上市公司科伦药业
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我也经常会自己去一些上市公司调研和参加股东大会，但作为一个普通投资者，往往就只是跟证代或董秘简单聊聊，去项目建设基地外看看是否繁忙建设，观察一下厂区车流量，去一些能看到终端产品销售的地方看看销售情况和同类对比，偶尔也会去竞争对手那里或下游客户那里问问产品有没有竞争优势。基本是不能够进入生产工厂内部参观以及和高级技术专家交流。往往只有参加组织的这种活动才能让我们普通投资者走进工厂，了解各个行业的生产经营流程。
作者：天道骑牛
9月5日，周六，参加组织的走进上市公司活动，与多位球友和某投资公司一起走进科伦药业的新都厂区和温江科伦药物研究院。
上午9点半，我们来到科伦药业新都厂区，在公司做完简单介绍后，我们进入了简短的现场交流环节，带着我自己的疑问和球友的提问，进行了现场问答交流。
1、公司2007-2013年公司营收利润增长大多时候都不错，但是2014年开始利润增长就不是很理想，请问是什么原因？董事会办公室总监黄新：大输液整体来讲是稳定的，在2012年之前，科伦的大输液收益快速增长，但是在2013年、尤其是14年开始承受压力，主要是由于川宁开始大量投入、研发开始大量投入，另一方面，2015年竞争激烈的输液招标开始，在这样的环境下，科伦坚持既定的战略方向，一直咬牙到现在。川宁已经进入了收获期，已切割出应有的市场份额，研发投入从2017年开始有新产品获批，我相信在不久，科伦会有更多创新产品上市，也就是说科伦走过了艰难的历程，开始逐步进入创新转型。
2、现在疫情已经控制差不多，大输液方面的收入是否得到提高、市场占有率现在如何？新都基地总经理刘文军：疫情期间医院需求减少，从6月底开始，大输液逐步恢复。市场占有率方面，从产能看科伦去年是44亿瓶袋，全国是百亿瓶级，科伦占比45%左右。
3、川宁业绩不理想的原因？
董事会办公室总监黄新：
1、2019下半年价格战；
2、在去年披露的业绩中川宁承担相应的费用；
3、2020上半年对大客户继续执行之前低价老合同占比较多，所以并没有体现出行业价格恢复带来相应的利润增长幅度；
4、疫情影响人们卫生惯，抗生素需求端出现疲软。
4、公司负债较高的问题？
董事会办公室总监黄新：公司负债高和大制造企业固定资产投资大、研发投入大有很大关系。主要是由于川宁的投入、研发的投入，使公司负债率较高。同时也要看到公司现金流的变化，公司经营性现金流非常不错的。未来公司不排除通过资本市场融资，包括不限于发行可转债或者定增来降低负债率。问答交流结束，随后在新都基地总经理刘文军的带领和介绍下，我们参观了公司的生产流水线，看到了公司的自动化生产现场与立体仓库，由于规定生产现场禁止拍照，所以也就没有拍照。下午，我们来到了位于成都市温江区的科伦药物研究院，有幸跟公司药物研究院的多位科学家进行交流学。首先公司研究院副院长陈德光带领我们参观了公司的研发实验室和研究成果展示厅，看到了公司一些新产品的样品展示。*
陈德光副院长正在热情的给我们讲解研究成果和研究现场。*
公司的一些新研究成果样品展示。在参观完实验室和研究成果展示厅后，我们进入会议室，与多位科学家和副院长进行交流。说句老实话，新药研发这些内容太专业了，除非专业性很强的投资者，普通人很难详细弄懂。作为投资者的我，除了会看基本的财务报表和走势图，对于这些专业性太高的高科技前沿新药，我是真的听不懂，因此整个下午的交流，我只能竖起耳朵听，做做记录，自己不敢发言和提问。*会议内容：
一、概述：首先，科伦药物研究院冯院长通过幻灯向调研团全面展示介绍了科伦药物研发的情况，仿制和创新变革的历程，以及在最近两年国内政策变革下，科伦研发战略和管线的思考，随后科伦团队与调研团就其提问进行了深入的交流沟通。二、问答：问题1：现在已经有多家企业针对霍奇金淋巴瘤（cHL）适应症有产品上市，科伦PD-L1做的cHL适应症还可以用临床II期单臂试验申请上市吗？ 回答：虽然现在已经有四个cHL获批，国内监管这两年也有较大变化，但我们申请临床批件时，尚没有cHL产品上市，当时与CDE沟通时，就cHL关键临床II期试验所要达成的指标是有约定的，目前我们已达成约定，会持续与监管保持密切的沟通。问题2：关于HER2-ADC，I期应该已经在整理数据，这个数据会发表在什么平台上？我觉得国内的研究有一个难点，就是数据没有国外透明，国内数据很难找到。回答：我们对于该项目的临床数据发布是有计划的，主要考虑在中国临床肿瘤学会（ CSCO ）或美国临床肿瘤大会（ASCO）上发表。今年5月已在ASCO上发表了去年的数据，也会持续披露后续数据。今年CSCO可能会是线上的形式，我们会请PI介绍项目的安排与数据。关于创新项目的学术发表计划，我们已经要求临床研究中心和各项目组，在过了成药关键期后，一定要纳入开发计划，一定要与主要研究者的学术驱动相结合，调动研究者的积极性，借此可获得同行评议，同时为未来市场的商业推广打下很好的基础。后续大分子、小分子的学术发表，都会伴行着项目的开发计划，纳入到工作管理中。问题3：Trop2-ADC，DAR是7-8，是非常高的数据，所以大家特别感兴趣。因为我们对ADC爆发性的关注是源于DS-8201非常惊艳的数据。现在也是与DS-8201差不多的7-8，我想你们肯定有临床数据，你们是不是认为这款产品可以达到非常高的成就，达到下一代产品的层级？回答：我们在166的基础上布局264，在布局264的时候，我们已经积累了从分子设计到成药性评价、到工艺开发的完整的ADC经验，但没有拘泥于我们原来在166这个毒素Linker的设计理念上，而是完全根据它的靶点特点，以及国际上的进展，去判断我们应该采取什么样的技术，做了一个小分子的库，然后做不同方式的偶联，进行成药性的筛选，最终评价出在安全性和有效性方面都更好的药物。DS-8201对于ADC其实是一个突破，让大家看到了低毒高DAR，所以我们跟进了ADC最新的理念，同时我们还基于Immunomedics的特点做了改进，所以有更好的药效、安全性、药代的临床性指标，可以说是新一代产品，264的国际排名也比较靠前，有比较好的前景。现在ADC主流的策略大概有4种，在Linker上有稳定的和不稳定的Linker,毒素上有高毒和低毒性的毒素，各家会根据前期的积累或者经验选择不同的策略。对于科伦而言，我们有几种策略，比如166我们采取的是稳定的Linker带相对活性较高的毒素，264是稳定的Linker带低活性的毒素。这两个策略就现在数据来看都有减毒增效的效果，这是科伦与很多公司可能存在差异化的地方，我们在靶点、毒素开发和Linker上面有不同的组合。在CMC阶段，用抗体工程的范畴去设计，高毒低毒，特异性连接、非特异性连接、DAR值高低，能够按照排列组合拿出策略，但是药物开发的难点在于这些不同的策略组合进入到临床以后，在不同的适应症下，信噪比是不一样的。很难判断这些策略哪些能被验证出来，后续各种ADC进入临床后相互间的绞杀及科学研究还很多，我们会把自身特征性的优势，在临床、信噪比可分析的状态下呈现出来。科伦在ADC平台上的“武器”会较多。问题4：我们什么时候能拿到264第一批的临床数据？我很看好这个靶点，美国刚上市，是TNBC适应症，阿斯利康也刚跟第一三共签了大合同。回答：我们第一批数据还未正式公布，稳健一点。第一个cohort里有一个PR，就是TNBC。目前是第3个cohort，至少要形成一个数据链了以后再披露，I期数据预计在明年第一季度出来。问题5：创新药的核心竞争主要是人才竞争，大家很关心科伦的各条线上有没有海归型的、领军型的人才？ 回答：在座的博泰VP徐健博士之前在几家国际大公司做转化医学，支持了好几个抗体和ADC项目进入BLA阶段，现在还担任博泰的转化医学负责人、临床医学几个项目的负责人。另外，培养基、抗体工程化等众多优势平台也都有学科带头人领衔。企业文化上，我们与依靠风投支持的轻资产Biotech公司不同，他们需要快速把企业、品牌、团队、项目都销售出去，需要不停路演，保持在聚光灯下被关注，所以轻资产的公司在引进海归人才方面强调路演能力。科伦在起步创新和能力建设阶段，有集团支持，现金流压力也不大，在人才需求上更看重人才加入的动机和动力，能否融入项目、融入民企，以前不太关注路演能力。研究院王晶翼院长的风格也决定了研究院的企业文化，很少在媒体平台演讲。之前大家关注到一些人才的流动也是正常的。首先，我们团队从120人到2000人，这种凝聚工作层面优秀人才的效应仍然在持续。这与企业的品牌效应、管理、待遇密切相关，已经形成一定的优势。其次，我们在持续引进和留住领军人才，在Research领域的人才方面已经积累了很好的经验，而临床关键人才高流动性是所有企业都面临的问题，对此我们更关注其入职的驱动力，与平台是否match，主要依靠管线、团队、文化、激励机制、领袖魅力等吸引这部分人才，我们也是在不断成长中。研究院目前有两千余人，博泰作为创新板块目前约有一千余人，其中总监级一百余位，拥有海外背景具备海外经验的几十余位，还有自己招聘培养的和国内其他制药企业引进的人才，在本土成长对中国制药界非常熟悉。总体结构是老中青结合，年轻人居多，90后加上80后占90%，也有在企业工作了十多年的员工。有经验的总监和有执行力的团队成员形成了扎实的金字塔结构。从目前的发展策略来讲，我们从项目出发，以项目的推进和需求为前提建设团队，完成项目的开发工作。一方面自己做，建设自己的团队和能力，另一方面我们擅长找到合适的合作方。在临床阶段我们也是一方面培养并建设自己的临床团队，另一方面充分利用外部资源，利用好CRO，与合作方高质量合作。问题6：科伦给人感觉偏传统，导致股价表现也不好，请问公司在对创新人才的激励机制方面的情况，有没有什么特别措施？回答：科伦基于对科学家们的尊敬和诚意，在2016年科伦披露了股权激励的公告，今年5月进一步完善架构，科伦博泰和科伦药研的各40%的股权将授予给科学家团队，有明确的分配原则和计划，其中王晶翼院长占10%，其余30%正在确权中。问题7：请介绍一下博泰是否有引入战略投资者的计划？回答：现在我们正在进行第一步对科学家层面的股权确定，后面再讨论战略投资的引入。目前集团先行推进川宁的拆分上市，争取年内报材料，博泰的分拆还没有成熟的方案。问题8：在当前集采的大背景下，有没有对仿制药进行重新的梳理和聚焦，还是说是以撒胡椒面式的方式进行研发？因为现在这个路越来越不好走。回答：科伦在仿制药方面的布局有深入思考和历史逻辑。科伦的研发布局是在上市以后铺开，上市时重资产为输液相关，所以科伦研发的第一件事是由单一的支持性输液转成多种治疗性输液产品，借此摊薄固定资产让工厂24小时开工。第二件事是肠外营养液，提升盈利能力。前面两件事盘活了科伦工业化体系的重资产，之后才转入治疗领域，我们选择基础条件较好的生产基地开展口服固体制剂，然后跟三发驱动的第二发抗生素相互链接，才进入治疗性品种这一领域，特别是几个重大的疾病领域——抗肿瘤、糖尿病、精神类，这个逻辑还是比较稳健。集采之前我们就一直对品种有梳理，集采过后梳理更加频繁，我们的管线会有动态的评估和调整，及时更新，过程中也主动暂停了部分品种。也有部分产品会考虑到特色优势成本，比如肠外营养是我们目前布局最突出的一个平台，后续平台也在孵育积累、逐步爆发中。未来科伦的仿制药板块在集采的中标情况及产品盈利空间方面还请放心，一方面原来的输液重资产已经进入良性循环，从年报中大家可以看到肠外营养是供不应求，另一方面精算是科伦的强项，第三轮科伦集采报5中4，第一轮报1中1。所以仿制药布局绝非撒胡椒面，这个描述是外界对我们仿制药的战略不够了解而产生的误解。问题9：PD-1的进口加国产已经上市8家了，并且销售收入增长非常快，一定是超适应症在卖，科伦的产品如顺利获批有没有计划快速开展大适应症的临床？我自己判断未来这种超适应症的混乱卖会逐渐转变为对医保的竞争，科伦有没有展开肺、肝、胃等的三期大临床的打算？回答：从科学层面上，PD-L1和PD-1有一定的差异，比如在肝癌上PD-L1的效果可能要比PD-1联合使用的效果好很多。我们会布局很多联合用药，然后展开单药的其它适应症。早期也有可能会探索一些其他研究者发起的试验，充分保证这个药的全生命周期中所有的疗效能探索出来。单药推进霍奇金淋巴瘤和鼻咽癌大III期临床是必做的，因为我们关键II期靠的是阶段性指标，需要大III期来验证结果，但是我们不会一下子开很多III期临床。除了这些适应症还有其他的重大肿瘤，并且这些肿瘤按照PD-L1联合其他药品的优势已经展现出来,后期不管是研究者发起临床还是正式进入临床研究肯定也是要做的。同时我们还要探索和PD-1不同的或者互补的新型治疗方法，结合我们PD-L1已经探索的结果和PI之间的沟通，做更多探索，谋求PD-L1的更大差异化形成独特市场。上市之后还会和营销团队做统筹的考虑，且仿制药集采的经验也有助于我们对me-too类产品的竞争。我们的PD-L1在中国的进展是很靠前的。立项的时候考虑PD-L1，一是因为PD-1已经有几家进展较快，竞争更大，二是分析了PD-L1在肿瘤细胞的表达上安全性极有可能不同，三是罗氏、阿斯利康在做PD-L1，我们可以跟进他们的策略。现在也印证了我们的判断，选择的霍奇金和鼻咽癌适应症都按照我们的预期在做并且拿到的临床数据在PD-L1较前面的厂家中都有临床优势。关于市场上已经有8个产品了，科伦的产品上市后还能不能盈利的问题。我们保持乐观的态度，因为PD-L1和PD-1的临床数据宏观的看，均面临要联合用药，从这个角度讲，这8家公司大家都在路上，后面的路还长。从单药的角度，我们现在是要单药先上市，刚才提到先上市的产品很多都是超适应症使用，没有真正的围绕它的产品聚焦在治疗领域上有循证医学的数据链，科伦追上的可能性还是很大的。从靶点规模角度，实际的支撑点是在单抗、双抗以及与经典的细胞毒类药物的联合应用，我们基于PD-L1的双抗已经在路上了，其他细胞毒类的药物、仿制药也会落地，如陆续上市的白蛋白紫杉醇及后续仑伐替尼等仿制药，使我们在拓展167的市场阵地方面有很多接手牌可打。比如那8家企业里已经有公司主动找到我们，要与我们的仿制药联用。后续产生的效应就是根据患者的入排，让患者在治疗线及靶向治疗上不断在我们的研究中。综上，未来谁是最终的胜者，在于表达量、回收量，价格，未来所开的临床试验，相互接盘的治疗领域的产品，是一个复杂的多维方程，在这一块，又是科伦的潜在优势，我们将通过未来两年左右的时间，将其实实在在地转化成一个现实的优势。问题10：科伦创新研发立项的时候，会坚持什么样的导向？我关注到有政策导向、科学导向、市场导向，那么科伦如何做到这三个导向的平衡，是侧重于哪一点？回答：从去年下半年到今年，我们与之前的模式有很大的改变，强化了科学导向的逻辑，同时前置了市场导向的介入。我们现在的创新研发，第一，在科学上有更强的逻辑，更关注靶点的生物学和转化医学，即未来我们与先行竞争对手的差异化策略。第二，把可行性论证前置，在立项阶段讨论立项后的研发策略，从末端提出项目要达到的目标。第三，关键的监管方面的考量，在立项的时候就考虑未来项目可能的监管路径、法规路径及临床研究路径。第四，团队方面，除信息有调研团队外，立项阶段还会把转化医学、化学设计，甚至临床的负责人员都加入，让项目从不同的角度论证。第五，立项考虑还与管线的整体建设相关，会考虑补强已有管线，包括组合治疗等。其实，中国所有的制药企业都在求索，还都没有理想的标准。在肿瘤和慢病这两个领域里面，我们更关注肿瘤，因为肿瘤在国内是强烈的社会需求。在肿瘤领域，更关注我们的产品迭代、靶点迭代，要把仿制和创新的厚度做出来，采取合围策略，创新药、仿制药和NDDS在肿瘤方向的部分领域已经形成合围。如果167上市，其使命主要是实现生物药商业化闭环，同时把小分子和大分子、仿制和创新连上，与白蛋白紫杉醇等几个关键产品形成很好的呼应，跟双抗、细胞治疗形成很好的布局。在慢病上我们几个药已经过了成药的风险期，如果顺利，明年有阳性数据释放的话，期待在小分子领域跟巨头合作，这是我们在策略上优先级的考虑，因为我们有全球的PCT专利。问题11：做到哪些点才能称得上真正的best-in-class？回答：以小分子223项目举例，目前在暴露量上，已经证明我们在巴瑞替尼2mg和4mg之间，这很完美。巴瑞替尼FDA批准上市被给了黑框警告，假如我们的产品能够避免巴瑞替尼的黑框，疗效跟现有一致，就是best-in-class。大分子举例就是围绕167和CTLA-4的双抗，已经在IND的进程中，根据我们对肿瘤免疫治疗的理解和双抗的设计，如果顺利，有望成为best-in-class。在这方面我们有较多选择，目前是要扎实的把临床前的设想在临床上实现。问题12：带量采购对医药尤其创新药方面有哪些重要的影响？创新药如何应对4+7带量采购价格谈判的机制？回答：在国家集采和目前的政策形势下，我们更多的是挖掘me-better和best-in-class药物，当然更希望有first-in-class的药物，这个调整以及我们在战略布局上对原始创新药占比的调整，在集采前和集采后是有很大区别的。我们有信心应对未来可能的创新药价格压力，大分子方面，大部分的表达量是很有竞争力的，现在基本在7-8克以上到10克；小分子方面我们对现有的工艺和合成的复杂程度是有信心的；NDDS以白蛋白紫杉醇为例，第一使用国产白蛋白替代进口白蛋白，与国人的免疫反应风险更小，第二有自己独特的工艺，在白蛋白组装的时候，规避了氯仿的使用，氯仿是0，避免氯仿的神经毒性等对人体的影响，第三是持续化工艺，在未来产业化的规模扩展、扩展的可行性及监管的风险都更低，在未来产业化的批量和规模上有信心，第四是我们历来的优势精算控制，为我们产品的成本打下基础。做创新，除了考虑中国市场，还要走向国际市场。我们会通过产品集群、质量优势、成本优势，形成更好的竞争力。另外，对比小型Biotech企业，我们在摊薄研发的边界效应上形成了较高的投入产出比，通过对研发全平台的涉及，已经最大限度的把有成药性的边界效应都摊薄了，不用再额外投入，现在是追求效率，特别是进入临床的效率和准确性，只要把这个问题再稍微解决，我们的价值就能最大化。问题13：科伦做的所有大分子药物都可以达到7-8克这个表达量吗？刚才说的大分子表达量是7-8克，我觉得是是非常高的，在国内来讲应该是高于同行，而且高的量还挺大的。回答：并不是所有的，大部分品种都能达到这个水平，一方面是和cell line有关，另一方面与培养工艺有关，需要不断优化，分为几个阶段，首先是IND之前我们会开发一套工艺，此时以速度为优先，表达水平次之。其次，IND之后进入临床还有窗口期，在该阶段如果仍没有追上临床开发的速度，就要保证及时供应样品。还有一个时间点是报产之后。目前我们cell line拿到就5克以上，加上培养工艺优化，肯定达到以上水平了。目前这方面做得比较扎实。这个优势就是在轻资产的Biotech公司和有工业体系支持的公司做大分子研发的区别。轻资产公司都是CMO委托，想在CMC上有变化，法规不允许，能力、人才的积累也达不到，所以科伦会越走越稳。同时，我们也在向已有产品上市的先行者对标和学。问题14：现在都十分注重新技术与产业结合的一些应用，包括现在提到的人工智能，人工智能在新药研发方面有没有优势？有市场前景吗？回答：人工智能有三个阶段，信息化、数据化和智能化，现在基本提的都是第二个阶段数据化。目前制药行业尤其研发阶段处在信息化向数据化爬升的阶段，还没有到达智能化。管理方面，我们从研发阶段到临床阶段都在搭建数据化平台，特别是临床，建立一个数据化平台对我们未来在临床方面的推进特别重要。药物开发方面，我们现在也有自己的小分子的计算机辅助设计平台，从海外聘用了一位有20多年经验的资深计算机辅助设计总监带领这支团队，对于开发出me-better品种的潜力增加了信心，我们也与先导等公司合作，提升我们在这方面的能力。另外，我们也在探索大分子方向人工智能相关的设计，作为早期关注。。实际上科伦在输液产品的制造上已有实践，1个大输液的标准车间大概不到13人，整个制造过程都是智能化。我们会在研发方面的某些平台某一个专业上去深入的应用这些人工智能，从药物研发的宏观整体上，人工智能的介入还有距离，涉及科学伦理、知识产权等很复杂的东西。问题15：能否介绍一下半年报提到准备报临床的A400项目？回答：A400是小分子项目，现在我们正在准备，可能今年底的时候会IND，现在在做GLP方面的工作，这个项目靶点现在还不方便披露，是一个小分子比较热门的靶点，未来可能是以生物标志物筛选对各种肿瘤都会有作用。已跟国内的大PI做了几轮交流，PI对这个项目展现的差异化特点非常感兴趣。我们目前的进度是国产第一家，PI已确定，正在与PI讨论临床研究的设计。顺利的话，明年第二季度的时候可以启动临床，目前跟PI、监管都在做沟通。这个项目体现了科伦临床研究的变化，PCC以后，临床团队就已经进入了，对项目的非临床研发数据，从临床的层面做了很多剖析，然后跟大的PI沟通，挖掘出了非常多的特点。从很早期就介入，然后临床对非临床提出更多的研究要求，这样可以保证非临床研究的数据能够支撑未来临床研发的差异化，这一点也得到了PI非常高的认可。问题16：一直以来有部分投资者对公司的发补率存在质疑，比如说认为发补率过高，其实科伦发补率还是处于行业正常水平。在这个发补过程中，有些发补的时间较长，有没有什么改进的措施，或者说主要哪个环节有问题？回答：从发补率来说，确实与行业差不多，也曾有少量品种，发补的周期时间较长。从几个方面说，第一，团队自身要管控，整个仿制药研发的全局管理，我们是逐渐完善的，后期我们引进了CDE这方面有审评经验的团队来做这种管控。第二，关于大发补，少量周期较长的项目早期的研究确实有缺陷，如要延长合成路线，时间会较长。第三，18年、19年通过建立管控体系对产品研发流程进行管控，加上集采要考虑成本优化，精细化管控下来发补时间就长了一些。第四，经过精细化管控，今年大发补没有了，以一致性评价为例，我们的报产数量最多，今年注射剂政策落地后，六月底七月初集中发补了一批，14个品种集中发补，到现在发补15个。但我们快速的在两个月内已经提交6个品种，陆续还会再提交一部分，这样发补周期就控制在两、三个月以内，有的不到两个月，重点品种提前也做了一些准备工作，所以后续这方面将是大量好转，这也是我们内部研发体系提升的一个过程。发补率对仿制药是一个很好的评估指标，这里面没有最好，只有合理的平衡。现在的关键是不要有大发补。今年没有大发补，也显示我们的管控体系已见成效。会议结束后，由于接到表哥意外摔断胳膊消息，家里让我代表去看望，我匆匆离开赶回了家。我在市场摸爬滚打十多年，我发现企业很多都希望投资者关注公司的经营管理，以及公司管理层为企业发展做出的不断努力。但作为投资者，有时候我们往往站的角度是不同的，投资者更关心的是当前业绩的情况，公司能不能后面一段时期持续较快增长，从而推动二级市场带来投资回报。 也许在这一点，我们作为投资者是“肤浅”的，但股市之残酷，现实的股市生存法则让我们无法做到去“为梦想窒息”。
作者：天道骑牛
9月5日，周六，参加组织的走进上市公司活动，与多位球友和某投资公司一起走进科伦药业的新都厂区和温江科伦药物研究院。
1、公司2007-2013年公司营收利润增长大多时候都不错，但是2014年开始利润增长就不是很理想，请问是什么原因？董事会办公室总监黄新：大输液整体来讲是稳定的，在2012年之前，科伦的大输液收益快速增长，但是在2013年、尤其是14年开始承受压力，主要是由于川宁开始大量投入、研发开始大量投入，另一方面，2015年竞争激烈的输液招标开始，在这样的环境下，科伦坚持既定的战略方向，一直咬牙到现在。川宁已经进入了收获期，已切割出应有的市场份额，研发投入从2017年开始有新产品获批，我相信在不久，科伦会有更多创新产品上市，也就是说科伦走过了艰难的历程，开始逐步进入创新转型。
2、现在疫情已经控制差不多，大输液方面的收入是否得到提高、市场占有率现在如何？新都基地总经理刘文军：疫情期间医院需求减少，从6月底开始，大输液逐步恢复。市场占有率方面，从产能看科伦去年是44亿瓶袋，全国是百亿瓶级，科伦占比45%左右。
3、川宁业绩不理想的原因？
董事会办公室总监黄新：
1、2019下半年价格战；
2、在去年披露的业绩中川宁承担相应的费用；
3、2020上半年对大客户继续执行之前低价老合同占比较多，所以并没有体现出行业价格恢复带来相应的利润增长幅度；
4、疫情影响人们卫生惯，抗生素需求端出现疲软。
4、公司负债较高的问题？
董事会办公室总监黄新：公司负债高和大制造企业固定资产投资大、研发投入大有很大关系。主要是由于川宁的投入、研发的投入，使公司负债率较高。同时也要看到公司现金流的变化，公司经营性现金流非常不错的。未来公司不排除通过资本市场融资，包括不限于发行可转债或者定增来降低负债率。问答交流结束，随后在新都基地总经理刘文军的带领和介绍下，我们参观了公司的生产流水线，看到了公司的自动化生产现场与立体仓库，由于规定生产现场禁止拍照，所以也就没有拍照。下午，我们来到了位于成都市温江区的科伦药物研究院，有幸跟公司药物研究院的多位科学家进行交流学。首先公司研究院副院长陈德光带领我们参观了公司的研发实验室和研究成果展示厅，看到了公司一些新产品的样品展示。*
陈德光副院长正在热情的给我们讲解研究成果和研究现场。*
公司的一些新研究成果样品展示。在参观完实验室和研究成果展示厅后，我们进入会议室，与多位科学家和副院长进行交流。说句老实话，新药研发这些内容太专业了，除非专业性很强的投资者，普通人很难详细弄懂。作为投资者的我，除了会看基本的财务报表和走势图，对于这些专业性太高的高科技前沿新药，我是真的听不懂，因此整个下午的交流，我只能竖起耳朵听，做做记录，自己不敢发言和提问。*会议内容：
一、概述：首先，科伦药物研究院冯院长通过幻灯向调研团全面展示介绍了科伦药物研发的情况，仿制和创新变革的历程，以及在最近两年国内政策变革下，科伦研发战略和管线的思考，随后科伦团队与调研团就其提问进行了深入的交流沟通。二、问答：问题1：现在已经有多家企业针对霍奇金淋巴瘤（cHL）适应症有产品上市，科伦PD-L1做的cHL适应症还可以用临床II期单臂试验申请上市吗？ 回答：虽然现在已经有四个cHL获批，国内监管这两年也有较大变化，但我们申请临床批件时，尚没有cHL产品上市，当时与CDE沟通时，就cHL关键临床II期试验所要达成的指标是有约定的，目前我们已达成约定，会持续与监管保持密切的沟通。问题2：关于HER2-ADC，I期应该已经在整理数据，这个数据会发表在什么平台上？我觉得国内的研究有一个难点，就是数据没有国外透明，国内数据很难找到。回答：我们对于该项目的临床数据发布是有计划的，主要考虑在中国临床肿瘤学会（ CSCO ）或美国临床肿瘤大会（ASCO）上发表。今年5月已在ASCO上发表了去年的数据，也会持续披露后续数据。今年CSCO可能会是线上的形式，我们会请PI介绍项目的安排与数据。关于创新项目的学术发表计划，我们已经要求临床研究中心和各项目组，在过了成药关键期后，一定要纳入开发计划，一定要与主要研究者的学术驱动相结合，调动研究者的积极性，借此可获得同行评议，同时为未来市场的商业推广打下很好的基础。后续大分子、小分子的学术发表，都会伴行着项目的开发计划，纳入到工作管理中。问题3：Trop2-ADC，DAR是7-8，是非常高的数据，所以大家特别感兴趣。因为我们对ADC爆发性的关注是源于DS-8201非常惊艳的数据。现在也是与DS-8201差不多的7-8，我想你们肯定有临床数据，你们是不是认为这款产品可以达到非常高的成就，达到下一代产品的层级？回答：我们在166的基础上布局264，在布局264的时候，我们已经积累了从分子设计到成药性评价、到工艺开发的完整的ADC经验，但没有拘泥于我们原来在166这个毒素Linker的设计理念上，而是完全根据它的靶点特点，以及国际上的进展，去判断我们应该采取什么样的技术，做了一个小分子的库，然后做不同方式的偶联，进行成药性的筛选，最终评价出在安全性和有效性方面都更好的药物。DS-8201对于ADC其实是一个突破，让大家看到了低毒高DAR，所以我们跟进了ADC最新的理念，同时我们还基于Immunomedics的特点做了改进，所以有更好的药效、安全性、药代的临床性指标，可以说是新一代产品，264的国际排名也比较靠前，有比较好的前景。现在ADC主流的策略大概有4种，在Linker上有稳定的和不稳定的Linker,毒素上有高毒和低毒性的毒素，各家会根据前期的积累或者经验选择不同的策略。对于科伦而言，我们有几种策略，比如166我们采取的是稳定的Linker带相对活性较高的毒素，264是稳定的Linker带低活性的毒素。这两个策略就现在数据来看都有减毒增效的效果，这是科伦与很多公司可能存在差异化的地方，我们在靶点、毒素开发和Linker上面有不同的组合。在CMC阶段，用抗体工程的范畴去设计，高毒低毒，特异性连接、非特异性连接、DAR值高低，能够按照排列组合拿出策略，但是药物开发的难点在于这些不同的策略组合进入到临床以后，在不同的适应症下，信噪比是不一样的。很难判断这些策略哪些能被验证出来，后续各种ADC进入临床后相互间的绞杀及科学研究还很多，我们会把自身特征性的优势，在临床、信噪比可分析的状态下呈现出来。科伦在ADC平台上的“武器”会较多。问题4：我们什么时候能拿到264第一批的临床数据？我很看好这个靶点，美国刚上市，是TNBC适应症，阿斯利康也刚跟第一三共签了大合同。回答：我们第一批数据还未正式公布，稳健一点。第一个cohort里有一个PR，就是TNBC。目前是第3个cohort，至少要形成一个数据链了以后再披露，I期数据预计在明年第一季度出来。问题5：创新药的核心竞争主要是人才竞争，大家很关心科伦的各条线上有没有海归型的、领军型的人才？ 回答：在座的博泰VP徐健博士之前在几家国际大公司做转化医学，支持了好几个抗体和ADC项目进入BLA阶段，现在还担任博泰的转化医学负责人、临床医学几个项目的负责人。另外，培养基、抗体工程化等众多优势平台也都有学科带头人领衔。企业文化上，我们与依靠风投支持的轻资产Biotech公司不同，他们需要快速把企业、品牌、团队、项目都销售出去，需要不停路演，保持在聚光灯下被关注，所以轻资产的公司在引进海归人才方面强调路演能力。科伦在起步创新和能力建设阶段，有集团支持，现金流压力也不大，在人才需求上更看重人才加入的动机和动力，能否融入项目、融入民企，以前不太关注路演能力。研究院王晶翼院长的风格也决定了研究院的企业文化，很少在媒体平台演讲。之前大家关注到一些人才的流动也是正常的。首先，我们团队从120人到2000人，这种凝聚工作层面优秀人才的效应仍然在持续。这与企业的品牌效应、管理、待遇密切相关，已经形成一定的优势。其次，我们在持续引进和留住领军人才，在Research领域的人才方面已经积累了很好的经验，而临床关键人才高流动性是所有企业都面临的问题，对此我们更关注其入职的驱动力，与平台是否match，主要依靠管线、团队、文化、激励机制、领袖魅力等吸引这部分人才，我们也是在不断成长中。研究院目前有两千余人，博泰作为创新板块目前约有一千余人，其中总监级一百余位，拥有海外背景具备海外经验的几十余位，还有自己招聘培养的和国内其他制药企业引进的人才，在本土成长对中国制药界非常熟悉。总体结构是老中青结合，年轻人居多，90后加上80后占90%，也有在企业工作了十多年的员工。有经验的总监和有执行力的团队成员形成了扎实的金字塔结构。从目前的发展策略来讲，我们从项目出发，以项目的推进和需求为前提建设团队，完成项目的开发工作。一方面自己做，建设自己的团队和能力，另一方面我们擅长找到合适的合作方。在临床阶段我们也是一方面培养并建设自己的临床团队，另一方面充分利用外部资源，利用好CRO，与合作方高质量合作。问题6：科伦给人感觉偏传统，导致股价表现也不好，请问公司在对创新人才的激励机制方面的情况，有没有什么特别措施？回答：科伦基于对科学家们的尊敬和诚意，在2016年科伦披露了股权激励的公告，今年5月进一步完善架构，科伦博泰和科伦药研的各40%的股权将授予给科学家团队，有明确的分配原则和计划，其中王晶翼院长占10%，其余30%正在确权中。问题7：请介绍一下博泰是否有引入战略投资者的计划？回答：现在我们正在进行第一步对科学家层面的股权确定，后面再讨论战略投资的引入。目前集团先行推进川宁的拆分上市，争取年内报材料，博泰的分拆还没有成熟的方案。问题8：在当前集采的大背景下，有没有对仿制药进行重新的梳理和聚焦，还是说是以撒胡椒面式的方式进行研发？因为现在这个路越来越不好走。回答：科伦在仿制药方面的布局有深入思考和历史逻辑。科伦的研发布局是在上市以后铺开，上市时重资产为输液相关，所以科伦研发的第一件事是由单一的支持性输液转成多种治疗性输液产品，借此摊薄固定资产让工厂24小时开工。第二件事是肠外营养液，提升盈利能力。前面两件事盘活了科伦工业化体系的重资产，之后才转入治疗领域，我们选择基础条件较好的生产基地开展口服固体制剂，然后跟三发驱动的第二发抗生素相互链接，才进入治疗性品种这一领域，特别是几个重大的疾病领域——抗肿瘤、糖尿病、精神类，这个逻辑还是比较稳健。集采之前我们就一直对品种有梳理，集采过后梳理更加频繁，我们的管线会有动态的评估和调整，及时更新，过程中也主动暂停了部分品种。也有部分产品会考虑到特色优势成本，比如肠外营养是我们目前布局最突出的一个平台，后续平台也在孵育积累、逐步爆发中。未来科伦的仿制药板块在集采的中标情况及产品盈利空间方面还请放心，一方面原来的输液重资产已经进入良性循环，从年报中大家可以看到肠外营养是供不应求，另一方面精算是科伦的强项，第三轮科伦集采报5中4，第一轮报1中1。所以仿制药布局绝非撒胡椒面，这个描述是外界对我们仿制药的战略不够了解而产生的误解。问题9：PD-1的进口加国产已经上市8家了，并且销售收入增长非常快，一定是超适应症在卖，科伦的产品如顺利获批有没有计划快速开展大适应症的临床？我自己判断未来这种超适应症的混乱卖会逐渐转变为对医保的竞争，科伦有没有展开肺、肝、胃等的三期大临床的打算？回答：从科学层面上，PD-L1和PD-1有一定的差异，比如在肝癌上PD-L1的效果可能要比PD-1联合使用的效果好很多。我们会布局很多联合用药，然后展开单药的其它适应症。早期也有可能会探索一些其他研究者发起的试验，充分保证这个药的全生命周期中所有的疗效能探索出来。单药推进霍奇金淋巴瘤和鼻咽癌大III期临床是必做的，因为我们关键II期靠的是阶段性指标，需要大III期来验证结果，但是我们不会一下子开很多III期临床。除了这些适应症还有其他的重大肿瘤，并且这些肿瘤按照PD-L1联合其他药品的优势已经展现出来,后期不管是研究者发起临床还是正式进入临床研究肯定也是要做的。同时我们还要探索和PD-1不同的或者互补的新型治疗方法，结合我们PD-L1已经探索的结果和PI之间的沟通，做更多探索，谋求PD-L1的更大差异化形成独特市场。上市之后还会和营销团队做统筹的考虑，且仿制药集采的经验也有助于我们对me-too类产品的竞争。我们的PD-L1在中国的进展是很靠前的。立项的时候考虑PD-L1，一是因为PD-1已经有几家进展较快，竞争更大，二是分析了PD-L1在肿瘤细胞的表达上安全性极有可能不同，三是罗氏、阿斯利康在做PD-L1，我们可以跟进他们的策略。现在也印证了我们的判断，选择的霍奇金和鼻咽癌适应症都按照我们的预期在做并且拿到的临床数据在PD-L1较前面的厂家中都有临床优势。关于市场上已经有8个产品了，科伦的产品上市后还能不能盈利的问题。我们保持乐观的态度，因为PD-L1和PD-1的临床数据宏观的看，均面临要联合用药，从这个角度讲，这8家公司大家都在路上，后面的路还长。从单药的角度，我们现在是要单药先上市，刚才提到先上市的产品很多都是超适应症使用，没有真正的围绕它的产品聚焦在治疗领域上有循证医学的数据链，科伦追上的可能性还是很大的。从靶点规模角度，实际的支撑点是在单抗、双抗以及与经典的细胞毒类药物的联合应用，我们基于PD-L1的双抗已经在路上了，其他细胞毒类的药物、仿制药也会落地，如陆续上市的白蛋白紫杉醇及后续仑伐替尼等仿制药，使我们在拓展167的市场阵地方面有很多接手牌可打。比如那8家企业里已经有公司主动找到我们，要与我们的仿制药联用。后续产生的效应就是根据患者的入排，让患者在治疗线及靶向治疗上不断在我们的研究中。综上，未来谁是最终的胜者，在于表达量、回收量，价格，未来所开的临床试验，相互接盘的治疗领域的产品，是一个复杂的多维方程，在这一块，又是科伦的潜在优势，我们将通过未来两年左右的时间，将其实实在在地转化成一个现实的优势。问题10：科伦创新研发立项的时候，会坚持什么样的导向？我关注到有政策导向、科学导向、市场导向，那么科伦如何做到这三个导向的平衡，是侧重于哪一点？回答：从去年下半年到今年，我们与之前的模式有很大的改变，强化了科学导向的逻辑，同时前置了市场导向的介入。我们现在的创新研发，第一，在科学上有更强的逻辑，更关注靶点的生物学和转化医学，即未来我们与先行竞争对手的差异化策略。第二，把可行性论证前置，在立项阶段讨论立项后的研发策略，从末端提出项目要达到的目标。第三，关键的监管方面的考量，在立项的时候就考虑未来项目可能的监管路径、法规路径及临床研究路径。第四，团队方面，除信息有调研团队外，立项阶段还会把转化医学、化学设计，甚至临床的负责人员都加入，让项目从不同的角度论证。第五，立项考虑还与管线的整体建设相关，会考虑补强已有管线，包括组合治疗等。其实，中国所有的制药企业都在求索，还都没有理想的标准。在肿瘤和慢病这两个领域里面，我们更关注肿瘤，因为肿瘤在国内是强烈的社会需求。在肿瘤领域，更关注我们的产品迭代、靶点迭代，要把仿制和创新的厚度做出来，采取合围策略，创新药、仿制药和NDDS在肿瘤方向的部分领域已经形成合围。如果167上市，其使命主要是实现生物药商业化闭环，同时把小分子和大分子、仿制和创新连上，与白蛋白紫杉醇等几个关键产品形成很好的呼应，跟双抗、细胞治疗形成很好的布局。在慢病上我们几个药已经过了成药的风险期，如果顺利，明年有阳性数据释放的话，期待在小分子领域跟巨头合作，这是我们在策略上优先级的考虑，因为我们有全球的PCT专利。问题11：做到哪些点才能称得上真正的best-in-class？回答：以小分子223项目举例，目前在暴露量上，已经证明我们在巴瑞替尼2mg和4mg之间，这很完美。巴瑞替尼FDA批准上市被给了黑框警告，假如我们的产品能够避免巴瑞替尼的黑框，疗效跟现有一致，就是best-in-class。大分子举例就是围绕167和CTLA-4的双抗，已经在IND的进程中，根据我们对肿瘤免疫治疗的理解和双抗的设计，如果顺利，有望成为best-in-class。在这方面我们有较多选择，目前是要扎实的把临床前的设想在临床上实现。问题12：带量采购对医药尤其创新药方面有哪些重要的影响？创新药如何应对4+7带量采购价格谈判的机制？回答：在国家集采和目前的政策形势下，我们更多的是挖掘me-better和best-in-class药物，当然更希望有first-in-class的药物，这个调整以及我们在战略布局上对原始创新药占比的调整，在集采前和集采后是有很大区别的。我们有信心应对未来可能的创新药价格压力，大分子方面，大部分的表达量是很有竞争力的，现在基本在7-8克以上到10克；小分子方面我们对现有的工艺和合成的复杂程度是有信心的；NDDS以白蛋白紫杉醇为例，第一使用国产白蛋白替代进口白蛋白，与国人的免疫反应风险更小，第二有自己独特的工艺，在白蛋白组装的时候，规避了氯仿的使用，氯仿是0，避免氯仿的神经毒性等对人体的影响，第三是持续化工艺，在未来产业化的规模扩展、扩展的可行性及监管的风险都更低，在未来产业化的批量和规模上有信心，第四是我们历来的优势精算控制，为我们产品的成本打下基础。做创新，除了考虑中国市场，还要走向国际市场。我们会通过产品集群、质量优势、成本优势，形成更好的竞争力。另外，对比小型Biotech企业，我们在摊薄研发的边界效应上形成了较高的投入产出比，通过对研发全平台的涉及，已经最大限度的把有成药性的边界效应都摊薄了，不用再额外投入，现在是追求效率，特别是进入临床的效率和准确性，只要把这个问题再稍微解决，我们的价值就能最大化。问题13：科伦做的所有大分子药物都可以达到7-8克这个表达量吗？刚才说的大分子表达量是7-8克，我觉得是是非常高的，在国内来讲应该是高于同行，而且高的量还挺大的。回答：并不是所有的，大部分品种都能达到这个水平，一方面是和cell line有关，另一方面与培养工艺有关，需要不断优化，分为几个阶段，首先是IND之前我们会开发一套工艺，此时以速度为优先，表达水平次之。其次，IND之后进入临床还有窗口期，在该阶段如果仍没有追上临床开发的速度，就要保证及时供应样品。还有一个时间点是报产之后。目前我们cell line拿到就5克以上，加上培养工艺优化，肯定达到以上水平了。目前这方面做得比较扎实。这个优势就是在轻资产的Biotech公司和有工业体系支持的公司做大分子研发的区别。轻资产公司都是CMO委托，想在CMC上有变化，法规不允许，能力、人才的积累也达不到，所以科伦会越走越稳。同时，我们也在向已有产品上市的先行者对标和学。问题14：现在都十分注重新技术与产业结合的一些应用，包括现在提到的人工智能，人工智能在新药研发方面有没有优势？有市场前景吗？回答：人工智能有三个阶段，信息化、数据化和智能化，现在基本提的都是第二个阶段数据化。目前制药行业尤其研发阶段处在信息化向数据化爬升的阶段，还没有到达智能化。管理方面，我们从研发阶段到临床阶段都在搭建数据化平台，特别是临床，建立一个数据化平台对我们未来在临床方面的推进特别重要。药物开发方面，我们现在也有自己的小分子的计算机辅助设计平台，从海外聘用了一位有20多年经验的资深计算机辅助设计总监带领这支团队，对于开发出me-better品种的潜力增加了信心，我们也与先导等公司合作，提升我们在这方面的能力。另外，我们也在探索大分子方向人工智能相关的设计，作为早期关注。。实际上科伦在输液产品的制造上已有实践，1个大输液的标准车间大概不到13人，整个制造过程都是智能化。我们会在研发方面的某些平台某一个专业上去深入的应用这些人工智能，从药物研发的宏观整体上，人工智能的介入还有距离，涉及科学伦理、知识产权等很复杂的东西。问题15：能否介绍一下半年报提到准备报临床的A400项目？回答：A400是小分子项目，现在我们正在准备，可能今年底的时候会IND，现在在做GLP方面的工作，这个项目靶点现在还不方便披露，是一个小分子比较热门的靶点，未来可能是以生物标志物筛选对各种肿瘤都会有作用。已跟国内的大PI做了几轮交流，PI对这个项目展现的差异化特点非常感兴趣。我们目前的进度是国产第一家，PI已确定，正在与PI讨论临床研究的设计。顺利的话，明年第二季度的时候可以启动临床，目前跟PI、监管都在做沟通。这个项目体现了科伦临床研究的变化，PCC以后，临床团队就已经进入了，对项目的非临床研发数据，从临床的层面做了很多剖析，然后跟大的PI沟通，挖掘出了非常多的特点。从很早期就介入，然后临床对非临床提出更多的研究要求，这样可以保证非临床研究的数据能够支撑未来临床研发的差异化，这一点也得到了PI非常高的认可。问题16：一直以来有部分投资者对公司的发补率存在质疑，比如说认为发补率过高，其实科伦发补率还是处于行业正常水平。在这个发补过程中，有些发补的时间较长，有没有什么改进的措施，或者说主要哪个环节有问题？回答：从发补率来说，确实与行业差不多，也曾有少量品种，发补的周期时间较长。从几个方面说，第一，团队自身要管控，整个仿制药研发的全局管理，我们是逐渐完善的，后期我们引进了CDE这方面有审评经验的团队来做这种管控。第二，关于大发补，少量周期较长的项目早期的研究确实有缺陷，如要延长合成路线，时间会较长。第三，18年、19年通过建立管控体系对产品研发流程进行管控，加上集采要考虑成本优化，精细化管控下来发补时间就长了一些。第四，经过精细化管控，今年大发补没有了，以一致性评价为例，我们的报产数量最多，今年注射剂政策落地后，六月底七月初集中发补了一批，14个品种集中发补，到现在发补15个。但我们快速的在两个月内已经提交6个品种，陆续还会再提交一部分，这样发补周期就控制在两、三个月以内，有的不到两个月，重点品种提前也做了一些准备工作，所以后续这方面将是大量好转，这也是我们内部研发体系提升的一个过程。发补率对仿制药是一个很好的评估指标，这里面没有最好，只有合理的平衡。现在的关键是不要有大发补。今年没有大发补，也显示我们的管控体系已见成效。会议结束后，由于接到表哥意外摔断胳膊消息，家里让我代表去看望，我匆匆离开赶回了家。我在市场摸爬滚打十多年，我发现企业很多都希望投资者关注公司的经营管理，以及公司管理层为企业发展做出的不断努力。但作为投资者，有时候我们往往站的角度是不同的，投资者更关心的是当前业绩的情况，公司能不能后面一段时期持续较快增长，从而推动二级市场带来投资回报。 也许在这一点，我们作为投资者是“肤浅”的，但股市之残酷，现实的股市生存法则让我们无法做到去“为梦想窒息”。
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