一、公司从事的主要业务

（一）公司作为专业眼科连锁医疗机构，主要从事各类眼科疾病诊疗、手术服务与医学验光配镜，目前医疗网络已遍及中国大陆、中国香港、欧洲、美国、东南亚，奠定了全球发展的战略格局。公司独具特色的“分级连锁”发展模式及其配套的经营管理体系，高度适应中国国情和市场环境，通过不同层级医院的功能定位，提高资源共享效率、医疗水平，不断拓展医疗网络的广度、深度和密度，持续增强集团的整体实力和各家医院的竞争力，实现了经济效益和社会效益的和谐统一，为保持长期健康快速发展奠定了扎实的基础。

二、核心竞争力分析

公司作为全球规模最大的眼科连锁医疗机构，已在连锁网络、专业品牌、服务体系、技术人才、学术科研、管理体系和激励机制等方面形成领先优势。报告期内，公司的核心竞争力得到了进一步提升，主要体现在以下几个方面：

1）分级连锁优势报告期内，公司继续完善各省区域内的纵向分级连锁网络体系，快速推进以地、县市为重点的医疗网络建设，同时，逐步完善横向同城分级诊疗体系，加快以省会城市一城多院、眼视光门诊部（诊所）以及爱眼e站的城市分级诊疗网络建设，多个省区形成“横向成片、纵向成网”的布局，区域内资源配置效率及共享程度进一步提高。通过上级医院对下级医院进行技术支持，下级医院的疑难患者可以得到集团专家会诊或转诊到上级医院，实现了资源配置的最优化和患者就诊的便利化。截止2019年12月31日，公司境内医院105家，门诊部65家；并购基金旗下医院275家，门诊部37家。随着全国医疗网络不断完善，规模效应和分级连锁优势进一步体现。

2）全球资源优势

公司继续推进国际化战略和全球资源整合。公司在拥有了香港亚洲医疗、美国MingWang眼科中心、欧洲ClínicaBaviera.S.A等领先的海外眼科机构的基础上，又成功收购了新加坡上市公司ISEC眼科集团。同时，公司新成立爱尔全球视觉健康管理有限公司，打造全球医生平台。公司作为世界眼科医院协会(WAEH)会员，联合中国研究型医院学会眼科学与视觉科学专业委员会、新加坡眼科研究所、睿盟希国际视觉科学基金共同主办第一届中国国际眼科学和视觉科学转化与创新论坛，正式启动“爱尔-睿盟希视觉科学孵化器”。公司的国际化有助于深度融合国际先进的医疗服务理念和最前沿的技术体系，嫁接高端服务模式、先进医疗技术和管理经验，帮助公司更好地发展国内的高端医疗服务，搭建世界级科研、人才、技术创新平台，全球资源整合优势日益明显。

3）医教研平台优势报告期内，公司已形成“三院”、“七所”、“两站”医教研体系，进一步推动了临床科研学术工作的开展，取得良好的科研学术成果。成立了武汉大学附属爱尔眼科医院、武汉大学爱尔眼科临床学院，武汉大学爱尔眼科研究院。公司多名专家的学术论文在全球权威期刊在线发表，申请和开展了多项国家级、省部级、市局级科研课题，公司在国家级人才项目、省级重点研发计划项目上取得了全新的突破，如公司四位教授成功入选“国家高端外国专家引进计划—致盲性眼病诊断和治疗新策略的联合研究”，视光研究所首次获批湖南省社会发展领域重点研发计划——“儿童青少年近视防控及诊疗关键技术研究”等。公司主办了2019国际视网膜高峰论坛、国际屈光论坛、智慧医疗高峰论坛等学术会议，发布《爱尔眼科中国国人眼底病变状况大数据报告》，成功获得2023年第19届世界近视眼大会的主办权。公司专家在有影响力的国内外学术会议积极分享最新研究成果，医教研平台优势进一步得到体现。

4）管理体系优势报告期内，公司经营管理体系持续优化，管理效率稳步提升。在总部层面上，进一步优化集团职能部门与省区联合作战的工作机制，强化财务直线管理，推进财务共享管理机制，加强对省区经营、投资、人力资源的支持和督导，推进落实各项工作规范，确保经营计划完成；在省区层面，公司细化省区管理机制及组织架构，推动省区区域资源整合、共享，探索“地县一体化”发展模式，并强化省域连锁医院的管理、培训、指导职能；在医院层面，继续坚持管理人才与技术人才的有机结合，全面推行院、科、岗三级管理体制，不断提高医院管理水平。通过管理模式的动态优化，推动公司各种资源的整合共享，促进各连锁医院更加贴近市场，及时、准确满足患者需求，进一步提升公司的整体竞争力。

技术与人才优势报告期内，公司启动了全球引才引智计划，搭建全球医生平台，全球人才聚集效应逐步显现，一批国内外权威眼科专家陆续加盟爱尔，不断充实集团的核心专家团队和各医院的人才力量。同时，公司实施了博才计划、光子计划、优才计划、岳麓计划以及湘江计划，大量培养医疗人才、经营管理人才。通过集团学术委员会各学组的日常组织和医院的高效联动，人才培养体系更加完善，人才储备持续增加，为快速发展提供了充足的人才保障。同时，公司继续跟踪和引进国际最新的眼科诊疗技术和先进设备，利用远程会诊、分级转诊、专家带教、多中心研究等多种手段，提高技术资源共享程度，不断提高临床、科研技术能力。随着公司国际化战略的稳步实施，科技创新全球化布局的推进，公司在行业的竞争优势将更加显著。

6）激励机制优势公司已建立与发展相适应的具有竞争力的薪酬体系。上市以来，公司先后实施了股票期权、限制性股票以及合伙人计划、省会医院合伙人计划等多形式、多层次激励措施，让越来越多的核心骨干与公司结成长期利益共同体，持续分享公司的发展成果，极大地释放核心骨干的工作动能，进一步提升公司整体的竞争力，更好地实现公司在新时期的战略目标。报告期内，公司限制性股票激励计划分期解锁，激励对象实现了较好的收益，激励效果相当显著，员工的工作热情持续高涨。公司不断推进合伙人计划的实施并部分兑现，全面践行“共创、共享、共赢”的发展理念，公司员工的凝聚力和战斗力快速提升。完善的中长期激励机制对爱尔眼科的快速发展起到重要的支撑作用。

7）多层次服务优势公司积极响应国家的政策导向，积极探索多层次多样化医疗服务，满足人们多样化、差异化、个性化眼科医疗服务需求，努力实现公司的发展宗旨：使所有人，无论贫穷富裕，都享有眼健康的权利。公司在为社会大众提供标准化服务的同时，一方面根据医疗消费升级的趋势，积极开发个性化的高端服务，通过优化诊疗流程，在服务内容上持续提高品质标准，不断提高服务的增加值；另一方面，通过爱尔特色的“交叉补贴”模式和高效的工作机制，为缺乏支付能力的贫困群体提供公益慈善医疗服务，实现医疗精准扶贫的可持续、可扩展。通过提供多层次的医疗服务，公司实现了经济效益和社会责任的和谐共进，持续提升爱尔的品牌形象和社会影响力。同时，公司充分利用移动互联网技术，扩大服务的覆盖边界和服务内容，不断改善就医的便捷度和满意度。

三、经营情况讨论与分析

2019年，国家启动实施健康中国行动，继续推进“三医”联动改革，加大社会办医政策支持，促进社会办医持续健康规范发展。同时，由政府主导，多方联动，全面实施儿童青少年近视综合防控，眼科医疗服务行业迎来新的发展机遇。报告期内，公司顺应国家政策，继续围绕构建“眼健态圈”战略规划，加快医疗网络布局，推进国际化战略，汇聚海内外高端人才，升级完善医教研平台，提高科技创新能力，促进学科全面发展，推动业务转型升级，增强品牌影响力，公司经营业绩持续保持稳健增长。同时，公司在上市第一个十年快速发展的基础上，推出“新十年”战略目标，开启“二次创业”新征程，助力“百年爱尔”宏图伟业。报告期内，公司门诊量6,628,233人次，同比增长15.56%；手术量608,378例，同比增长7.76%；实现营业收入999,010.40万元，同比增长24.74%；实现营业利润202,184.25万元，同比增长29.79%；实现净利润143,115.86万元，同比增长34.27%；实现归属于母公司的净利润137,892.10万元，同比增长36.67%；实现归属于母公司扣除非经常性损益后的净利润142,901.59万元，同比增长32.42%。

四、公司未来发展的展望

（1）公司未来发展战略力争通过未来3年的发展，公司网络覆盖中国大部分城乡县域，市场占有率大幅度提高；临床诊疗能力显著提升，各省会医院成为本地区的疑难眼病中心，各地级医院通过地县一体化建设成为当地的眼科龙头，借助信息化、移动医疗等先进手段，建立覆盖全国的立体化、多业态眼科医疗网络；借力国际化战略和全球科技创新布局，成为国内外领先的创新型眼健康服务集团。

（2）公司经营目标2020年，公司继续以战略规划为指引，进一步夯实管理基础，持续创新发展模式，继续加快医疗网络布局，推进数字化建设，赋能医院的转型升级，加大人才体系建设，加强学科建设，不断提升科技创新能力，确保公司长期可持续健康发展。

1）加快数字化战略转型2020年，公司将加快数字化转型，夯实基础，打造科技爱尔，促进眼科医疗及眼健康管理水平和能力提升。一方面继续推进实施以全面云化、自主研发、临床信息化、互联网医院、眼科大数据为原则和核心的信息化战略规划，通过将专业眼科医疗、眼科科研、信息化技术、人工智能、大数据以及眼健康服务等深度融合，升级完善符合眼科医疗业务特点的自主研发信息系统及医疗云平台，持续扩大临床信息化覆盖内容，并全面推广使用，加快数字化转型，夯实科技基础。另一方面重点推进互联网眼科医院发展，完善线上线下一体化的眼科医疗、眼健康管理服务模式，打通与各地医保、卫生健康等行业主管部门的相关信息系统对接，在广大社会公众和爱尔眼科之间建立更加便捷和紧密的联系、链接，为社会公众提供更加便利、优质、全面的终身眼健康服务。

2）提高经营管理效率2020年，公司将继续扩大医疗网络布局，重点推进中心城市的国际化医院建设，加快推进以省会城市为主的一城多院、门诊部或诊所同城网络建设，建立完善门诊部、诊所标准化体系。同时，加强省区管理，完善省区组织架构，修订省区运营管理制度，强化省区管委会、学组建设、营销等职能，强化集团财务直管职能，推动院科岗三级核算管理，完善制度体系，发挥院委会的核心决策机制，构建临床科室运营铁三角，规范岗位和管理授权，优化控制流程，提升经营质量。深入推动地县一体化管理，积极探索区域一体化运营，实现区域内优质资源共享，实现医疗、财务、营销以及管理协同，提升经营管理效率。

3）持续改进医疗服务质量2020年，公司将以提升患者满意度为核心，继续加强医疗安全、质量管理、护理、院感管控、药事管理等各项工作。完善集团医疗质量安全管理模式，发挥集团化的连锁医疗机构专家资源多、制度完善、技术力量强等方面的优势，以省区管理为依托，医务、护理、药事、全文47信息化及临床培训等多部门联合协作，以及集团总部上级部门对下级医疗机构的指导监督，确保患者安全和医疗质量。牢固树立一切以病人为中心的医疗管理工作理念，加强各学科建设，不断优化流程，提升医护人员的技术能力和服务水平，建立标准化的岗位服务体系，为患者提供舒心、安心、放心的医疗服务。

4）提升科研学术临床综合能力2020年，公司将大力发展学科建设，稳步提升科研临床能力。一是依托医教研平台，加大资源投入，加强技术攻关，加快科研成果转化，促进临床诊疗技术的提高；二是推进与海内外名校的校企合作，充分发挥各自在人才、科研、临床、技术、教育等方面的优势，共享优质资源，进一步增强公司科研、教育、临床等方面实力；三是设立眼科及视觉科学研究院，优化科研转化共享平台，构建交叉学科资源共享机制，完善科研配套管理制度，加强科研项目管理，优化科研奖励及转化制度，进一步提升眼科及视觉科学的整体科研能力；四是通过提高科研与诊疗能力，推进重点专科建设，使更多医院成为国家、省或市重点专科，以更好促进学科全面发展。

5）加大人才体系建设2020年，公司将推进人才引进和培养体系建设，建立满足发展需求的人才供应体系。首先推进实施全球引才引智系列计划，搭建全球顶尖的眼科医生和科学家的共享平台，打造一批眼科行业领先人才，深化国际性临床、科技、教育一体化建设，进一步增强临床诊疗能力和科技创新能力；其次，继续推进实施“光子计划”、“博才计划”、“优才计划”、“湘江计划”以及“岳麓计划”等复合型人才培养项目，加速自我造血能力建设；另外，强化省区人才队伍建设，推行省区副总院长专科管理制，强化核心人才的考核，加强人才评估和任用能力，推进分层分级的培训体系建设，为各类人才制定分类型的培养带教机制，培养各类、各层级人才，为公司发展提供人才保障。

6）优化升级营销体系2020年，公司将继续依托数字化平台，优化升级营销体系，赋能医院加快发展。一是营销赋能IT平台支撑。加快推进互联网医院应用和优化，做好互联网医院基础运营。建立智慧营销数据服务平台和智能营销平台，整合各系统、各业务数据，打通患者流转全链路数据，构建数据资产，进行全域患者信息管理，实现患者体验数字化和精准营销数字化。二是营销组织与人才保障。营销组织架构从渠道职能主导向项目营销主导转型，从患者需求出发，以项目营销为牵引，全面整合各项资源，提高营销效率。进一步理顺“总部-省区-地区-网点”四级营销管理体系，健全“总部赋能、省区整合、地县一体”的营销运行模式。三是营销内外协作与创新。对外，加大中高端异业、商业保险合作和慈善党建项目合作力度：拓宽支付合作范围，与互联网医院进行有效结合，深化重点项目合作体系。对内，加强营销、临床与支撑部门协作，建立机制、公关落地与规范执行做为管理抓手，提升医院口碑。

（3）公司面临的风险和应对措施

1）医疗风险在临床医学上，由于存在着医学认知局限、患者个体差异、疾病情况不同、医生水平差异、医院条件限制等诸多因素的影响，各类诊疗行为客观上存在着程度不一的风险，医疗事故和差错无法完全杜绝。就眼科手术而言，尽管大多数手术操作是在显微镜下完成且手术切口极小，但由于眼球的结构精细，组织脆弱，并且眼科手术质量的好坏将受到医师水平差异、患者个体的身体和心理差异、诊疗设备、质量控制水平等多种因素的影响，因此眼科医疗机构不可避免地存在一定的医疗风险。针对医疗风险，公司始终坚持“质量至上”的医疗服务与管理理念，严格执行国家和行业的诊疗指南、操作规范和护理规范，不断完善医疗质量控制体系，加强医师队伍的业务技能培训，提高医护人员的诊疗和护理水准，严格术前筛查，从严掌握适应症，严格规范病历书写，认真履行告知义务和必要手续，并配置各种尖端眼科诊疗设备以确保诊断的准确率和治疗的有效率。尽管如此，医疗风险仍然不可避免。

2）人力资源风险作为技术密集型行业，高素质的技术人才和管理人才对医疗机构的发展起着非常重要的作用，特别是伴随着公司医疗规模的快速扩张，公司的组织结构和管理体系也趋于复杂化，对公司诊疗水平、管控能力、服务质量等提出了更高要求，能否吸引、培养、用好高素质的技术人才和管理人才，是影响公司未来发展的关键性因素。虽然公司在前期已经为后续的发展进行了相应的人才储备，但如果公司不能持续吸引足够的技术人才和管理人才，且不能在人才培养和激励方面继续进行机制创新，公司仍将在发展过程中面临人才短缺风险。针对以上风险，公司首先营造强化“理念聚人、平台引人、事业留人”的氛围，让“共创、共享、共赢”的爱尔合伙人文化深入人心，从根本上打造追求卓越、医德高尚、责任感强的团队。随着员工数量的日渐壮大，公司的吸引力、凝聚力和战斗力持续提高，员工的认同感与归属感显著提升。其次，公司通过建立和完善世界级的医教研平台和高水平的管理学院，不断吸引高层次专家加盟，通过持续开展各类培训，加强医疗及管理人才的继续教育，大量培养高素质人才，成为各类人才力争上游的学型组织；第三，公司充分利用上市公司优势，不断完善中长期激励机制，让员工的获得感持续增强。

3）管理风险连锁经营有利于公司发挥资源充分共享、模式快速复制、规模迅速扩大的优势，但随着连锁医疗服务网络不断扩大，公司在管理方面将面临较大挑战。针对以上情况，公司将持续完善组织架构和区域管理运行机制，加大区域化管理力度，合理界定集团总部、省区、地级医院的管理层级和管理职能。在集团总部层面，公司动态完善各职能部门的指导、监督、统筹、考核功能，加强集团财务管控力度，明确各医院财务审批权限和职责，并坚持以内部控制审计为重点的审计职能导向，并结合公司移动医疗战略规划，加快信息系统的实施步伐，确保公司经营管理规范、科学、高效。

4）公共关系危机风险公共关系危机是指危及企业形象的突发性、灾难性事故或事件, 具有意外性、聚焦性、破坏性、紧迫性等特点。公共关系危机可能给企业带来较大损失，严重破坏企业形象，甚至使企业陷入困境。在互联网、微博、微信等自媒体、新媒体高度发达的今天，某些个体事件可能会被迅速放大或演化为行业性事件，公司可能因此而受到波及或影响。针对以上风险，公司采取多种举措进行防范和化解。一是落实全程、全员规范运作和质量管理，从根本上降低公司危机事件发生的可能性；二是持续塑造专业、权威、可靠的品牌形象，与竞争者形成鲜明的品牌区隔；三是完善《危机公关管理办法》、《公共关系危机处理预案》等制度，加强危机预警预防及处理机制的建设，并进行明确分工、职责到人；四是建立完善的公共关系体系，塑造和谐友好的外部环境。

注：本文摘自网络