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能科股份的创始人及实控人 赵总：
大家好，非常感谢各位投资人关注能科股份。在此我先利用10~15分钟的时间，跟大家分享一下能科股份的业务。
能科股份有2个业务板块，一个业务板块就是我们初始的传统业务工业电气自动化。还有一个业务是智能制造。我们在2015年开始大规模地投入智能制造业务，在此之前，我们在智能电气的业务里已经开始孵化该业务了。我们2016年10月21日上市，大家可以想想，在上市的前一年这么大自有资金的投入智能制造，是需要很大勇气的，也能看到我们当时对这块业务非常看好。经过我们义无反顾的投入，这块业务得到了非常好的市场效应，也得到了资本市场的关注。
按照2018年年报的披露，我们的智能制造业务已经超过了智能电器的业务占比已经低于了，19年的占比还会更高。这就是我们现在业务的结构。对智能电气业务，我们一直不断地聚焦，控制智能电气业务的规模，未来希望稳定在现有的规模，不断地提升毛利率，聚焦高品质的客户。
过去，我们公司现金流受到拖累的一个原因是来自于智能电气业务。首先，该业务客户群体是能源、基础设施两个客户群体。应收账款的周期长，当然客户主要是国有企业并不会坏账，但是应收账款账期受周期性的影响较大。同时，也是由于项目制，客户的黏性没有目前我们做工业软件、智能制造高，这也是我们在2015年坚决投入智能制造新板块的原因。
因此，在智能电气的业务，我们采用稳扎稳打、聚焦大客户占率，包括现在我们中标了中俄管线、西气东输，还有一些特种客户的大订单。同时，2019年我们现金流财务指标得到特别大的改善，也是跟我们业务结构调整有很大关系。
我再来谈智能制造工业软件业务板块，这个业务我们是2015年开始投资的，投资力度大、发展速度快，2018年我们收购了上海联宏。我们的发展紧紧围绕四个产业链：军工产业链、高科技电子与5G、汽车产业链和通用机械产业链。在没有并购联宏之前，能科是在军工和高科技电子与5G产业链深度布局的技术服务公司，联宏是在汽车和自动机械产业链布局，拥有2500多个客户，并购了以后我们就可以在短时间内实现了智能制造高级客户的覆盖。
现在在四个产业链里的大部分头部客户，都采用了我们的数字孪生平台。比如说在军工产业链，航空航发系统、主机系统、火箭和航天、船舶，这几个领域大的头部客户的主平台是我们公司提供的。高科技电子进入了华为、华三、海尔、联想、烽火等等，这些头部客户基本上主平台是由我们来建设的。围绕汽车、汽车电子、模具产业链，主机厂是吉利、长春、上汽。通用机械客户如厦门宏发、中集、三一重工、中联重科，还有哈尔滨电器、上海电器，这几大类我们都定义为通用机械的。
我们的思路很清晰，我们认为智能制造现在刚开始，初期一定是由头部客户全方位发展，然后来带动产业链发展。所以，我们2015年进入时就一直本着聚焦战略进行市场深度挖掘，现在获得了较好的成绩。2019年Q2联宏的财务上已经并到集团报表里，这个收购是非常成功的。一方面，当时收购定价比较低，我们也没有什么商誉。第二，在对赌过程中联宏也做得很好。第三，我们两个公司的文化协同做得非常得到位。虽然是两个独立的公司，无论业务协同还是在组织结构上，我们有内部的虚拟业务汇报路线，所以大家磨合得非常有效。通过跟联宏的这种并购，我们积累了并购经验，为我们日后的横向扩张奠定了基础。
我再跟大家介绍一下能科在智能制造的领域的这四个垂直的行业到底在提供什么？提供的产品解决方案和ERP有什么区别？大家总是站在ERP的维度看数字孪生，这样会产生很多误解，我认为我们是不同的领域。
ERP是以人、财、物为核心的管理流程，就是最后的输出是以人、财、物为核心的管理平台。数字孪生核心点不一样，是以模型为核心的，以型号为执行单元的。型号，打个比方说飞机，这款飞机C919是一个平台，C929是一个平台，一个型号一个平台。汽车也一样，奔驰的每一款汽车一个平台，这个平台要从研发端开始，就是从研发设计的时候就开始建设一个数字平台，一直跟到整车出厂、产品下线，都在这个统一的平台上。从研发、虚拟制造、实体制造，到日后的产品运维互联互通，这才叫数字孪生。
中国在过去工业化进程中经历了不同阶段，平日说大的工业体系有流程工业、离散制造。流程制造在改革开放30年内取得较快的发展，比如石油化工、生物制造、煤炭钢铁都是流程工业，我国流程工业的自动化程度已经做得非常好，同时产能、工艺路线的精密性都达到了国际水平。但是离散制造业的发展没有被投入，发展是民间自主性的，比如说OEM，部分高科技电子是OEM方式的，比如汽车组装。离散制造业最缺乏的就是从研发、工艺到模拟仿真、虚拟制造的大流程，这也是能科在做的工作体系。这个工作体系是基于模型的系统工程，ERP是基于财务数据的管理流程，两者有截然不同，包括我们用的人也不不同，公司DNA不一样。我们首先要涉及工艺，因为你不懂工艺就没有办法做自动化。我们现在做数字孪生也是以工艺为核心，只是以前做工艺的时候，没有把工艺三维化、数字化，但是我们现在有能力，所以我们做智能制造是源于对工业应用、行业工艺的理解，是很长很长的时间积累出来的。
归根结底，我们工作内容是基于模型的系统工程，和ERP基于财务的数据流管理不是一个结构，很多公司如果他们去做ERP可能接触的是CIO，如果我们做智能制造我们接触的是技术CTO。我有一个好朋友，他在外企做猎头，他说今年能科在市场的影响力提升很大，HR调研报告显示能科和埃森哲、IBM在一个系列里，等于说数字化的人才都集中在这三个公司。
我听了既有高兴的地方，也有压力，高兴的是我们作为一个本土的公司，我们可以跟国际的咨询公司在一个维度讨论问题了，这是我们努力的结果。压力是我们要用更好的文化和绩效来去调动我们员工的积极性、做好企业凝聚力。同时，我们公司跟埃森哲、IBM、华为研发咨询IPD、日本NTT、安永在做很好的协同。因为他们的基因都是以SAP为核心的战略管理咨询，而基于模型的系统工程，对于他们来说都是非常陌生的，所以他们在数字化咨询的时候，都会选我们做Partner，这体现了我们在行业的地位、影响力和实力。
关于公司减持的问题，我们是2010年开始启动上市，在2016年上市成功，在2019年达到了解禁的标准，在整个的工作中就有将近9年的历史。我1992年大学毕业，1993年创业了，底子比较厚，但是减持有几个现实原因：第一是我们上市贷了款，是三年期的，在2019年12月份陆续到期了，2020年4月份也有到期的，到期的已还了四五千万，因为证券系统不给延期了，让我很短期再拿出8千万是有挑战的，就不如做减持把贷款还了，只是一个很简单的想法。
二、Q A
Q：详细地介绍一下我们在这个领域里面的主要的竞争对手，我们的核心竞争力在哪里？
A：我们在这个领域里的竞争对手，主要看技术路线，市场上有三个技术路线，一个是美国PTC的技术路线，一个是法国达索的技术路线，还有西门子的技术路线。首先在哪一个技术路线上你是非常熟悉的，哪个就是你的竞争对手。