进击的凑凑和失焦的呷哺
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谈一下自己的一些思考吧。
① 进击的凑凑
2019半年报显示，凑凑已店61家，营收4.9亿，占比18%，考虑到61家中有13家是新店，折半粗略估算的话，大概54家店的上半年营业额4.9亿，单店营业额大概900万，全年1800万。单店营收差不多是海底捞的一半，但考虑到凑凑的面积和营业时间都不如海底捞，在客单价接近的情况下这样的单店营收还是非常亮眼的。（我个人更喜欢吃凑凑，排了好几次队了）
在这里我们如果假设凑凑单独上市的话，市场大概率会给一个不错的估值。
② 失焦的呷哺
在呷哺这个从1.0到2.0的过程中的数据是比较难看的
随着呷哺门店2.0升级的日益完成（2019h合计955家店700多家完成升级，占比73%+），客单价显著提升，翻台率显著下降——翻台率的下降我觉得主要有两个原因：①是座位结构的变化，因为减少了一人食的位子增加了2-4人聚餐场景座位，天然的会降低翻台率②是客单价的提升，呷哺的客群的价格敏感度还是偏高。
我们先来看呷哺1.0的迭代升级背景——①是1.0版本沿用了十几年之后的品牌形象老化问题肯定需要解决②是外卖显著的压缩了一人食这个消费场景。（这个我觉得影响很大，呷哺的客单价一个人也可以吃一顿好外卖了）
但我们把呷哺2.0和凑凑放到一起看的话，就会觉得这个升级方向有点别扭——一样的“台式禅风”（大笑三声）装修，一样的火锅+奶茶，呷哺2.0看上去更像是一个低配版的凑凑。
我们把大本营北京的凑凑和呷哺的大众点评梳理一遍，客单价凑凑差不多是130-150（这个跟海底捞重叠度很高，120-150），呷哺大概是60-80.呷哺2.0各方面都像是个半价凑凑。
整体来看，呷哺的升级是势在必行，但升级之后的问题也很明显：
① 风格+价格的变化，可能模糊了之前的定位（大众点评上有很多关于价格不再亲民的评论）
② 进入到了60-100这个大众外出就餐的高烈度竞争价格带，抢夺消费者心智的难度加大。
③ 还有一个潜在的问题是，呷哺作为低配凑凑未来会不会给进击的凑凑带来负面的心智影响？
展望呷哺的这些问题，一是菜单上价格上来了很难下去，而是装修升级成本约束了降价空间，三是猪肉带动的原材料价格的上涨也短期内封死了降价的可能。所以呷哺只能在这个搏杀最激烈的价格带里抢夺用户心智，争取挽住翻台率下滑的颓势。
还有就是我觉得呷哺的茶米茶完全没有必要，一方面跟凑凑的品牌形象糊在了一起，另一方面还显著提升了客单价，告别了自己的部分原属客群。
还有就是，这种高低配的打法也有不合理之处，作为对比，正在准备上港股的 九毛九
做了更好的示范，旗下的 九毛九 和 太二 完全经营不同的品类（西北菜vs酸菜鱼），这样避免了同室操戈的困境。巧的是呷哺是从北往南扩张，九毛九是从南向北进攻，这两个的对比可能比呷哺对比海底捞来得有意义。
————————————————————
以上说的比较悲观，那再看一点乐观的
①
凑凑目前的开店61家，基本集中在一线和强二线城市。但有一个问题是开店比较分散，这样的话不容易享受到供应链的低成本优势。知乎上有一个问题是“呷哺的供应链怎么样？”第一个回答是西贝的楚学友总的——————————
利益相关。蔬菜基地供给，当日采摘当日配送。配送半径在100公里以内。具体看看这个在呷哺呷哺标准化运营中，物流配送是核心环节，它保证了经过严格品质管控的产品能够高效率，低成本到达门店。在配送体系上，呷哺呷哺设置了全国总仓（National Distribution Center）——区域分仓（Regional Distribution Center）——运转中心（Transit center）三级网络架构。目前呷哺呷哺400多家门店主要集中在华北、东北以及华东地区，为了辐射上述区域的门店。呷哺呷哺将全国总仓以及华北区域分仓设置在北京，华东区域分仓设置在了上海，而在天津、沈阳、石家庄设置了运转中心。值得注意的是，呷哺呷哺总仓-区域分仓-运转中心之间的功能是包含关系或者说重叠关系，而并非一般意义上的层层递进关系。举例来说，总仓可以将货品配送到区域分仓，也可以直接配送到运转中心（而并非由区域分仓层层转发），这样做是取决于配送半径和成本的考量。而运转中心则是针对门店，它负责收集门店的订单，并且将订单进行分解以及根据自己的库存满足门店需求，它是唯一直接针对门店的配送中心。由于呷哺呷哺的三级配送体系，总仓、分仓以及运转中心的功能是重叠的，因为没有明确的规定，哪些商品储备在总仓、哪些商品储备在分仓（中央厨房生产的产品除外），而是根据当地供应商的仓储位置、配送能力以及单笔订单起订量来决定，这是一个动态的布局，以最大限度降低配送成本。呷哺呷哺对配送网络的建立，是根据当地市场门店数量、布局、食材消耗量以及配送成本综合考量，来确定在该地是否建立TC或者NDC。以石家庄TC为例，最初呷哺呷哺在石家庄只有十来家店，石家庄门店所有配送均由北京配送中心来完成。后来随着在邯郸、衡水、邢台等地开店，配送成本日益增加，呷哺呷哺决定在石家庄建立TC。石家庄TC负责针对上述门店的配送。通过计算，在成立石家庄TC之前上述门店的配费费用平均为15万元/月/店的，而石家庄TC成立之后，这一费用减少到了12万。随着门店数越来越多，TC的辐射能力越来越强大，分摊到每家门店的费用进一步降低。”
也就是说，目前凑凑尽管热闹，但是因为开店比较分散，所以供应链的成本优势还不太容易享受到，但随着呷哺全国展店的步伐，如果凑凑能够保持当下的品牌能量，那利润水平是能有显著提升的。
开店的节奏还是很快
② 2019H的业绩尽管不是很行，但也没有数据看的那么严重。在快速展店的过程中，新的会计准则IFRS 16下损益表上租赁开支逐年递减。
所以，如果最理想的情况发生，凑凑能够继续进击，呷哺能够稳住颓势，那未来 hk00520 一方面能享受到供应链成本下滑带来的利润增长，另一方面IFRS 16也能为损益表提供增量，那还是一个挺美好的结局。
那么买不买呷哺的问题就只有一个了——呷哺2.0到底行不行？（天问
）
————————————————
尽管大家都说消费是最好的赛道，但我个人不是很喜欢研究这类争夺消费者心智的标的，主要原因是是能力不行。对消费者的心智争夺越激烈，可预测性就越差，而且业绩波动也会比较大。
具体到呷哺2.0，我觉得是在一个高烈度竞争的市场（60-100客单价的外出就餐消费）里去争夺消费者心智。这类竞争的典型特征是——其兴也勃，其亡也忽。困难的时候深不见底，顺风的时候一往无前。
这种特性落实到投资的方法论，我的思考是：一个是在经营遭遇比较大困难的时候而管理层也在进行一些有益的变革的时候尝试左侧买入，另一个就是密切的跟踪，在整个经营态势好转的初期右侧买入（顺风期弹性足够大确定性给相对高价买入以补偿）。
而落实到00520，当前也很难说是经营进入比较困难的阶段（还是在按部就班的执行多年前的2.0计划+展店计划）。现价买入我的感觉是要靠凑凑一路高歌猛进提升估值，值博率算是马马虎虎， i 但随着凑凑营收在整个系统里占比越来越高，那这个逻辑也就能说得通。 /i
或者就是耐性的再等一等，观察观察呷哺2.0的经营状况。
To C的企业的困境反转的择时我觉得非常非常难，以上属于瞎说一通，大家随便看看就好
① 进击的凑凑
2019半年报显示，凑凑已店61家，营收4.9亿，占比18%，考虑到61家中有13家是新店，折半粗略估算的话，大概54家店的上半年营业额4.9亿，单店营业额大概900万，全年1800万。单店营收差不多是海底捞的一半，但考虑到凑凑的面积和营业时间都不如海底捞，在客单价接近的情况下这样的单店营收还是非常亮眼的。（我个人更喜欢吃凑凑，排了好几次队了）
在这里我们如果假设凑凑单独上市的话，市场大概率会给一个不错的估值。
② 失焦的呷哺
在呷哺这个从1.0到2.0的过程中的数据是比较难看的
随着呷哺门店2.0升级的日益完成（2019h合计955家店700多家完成升级，占比73%+），客单价显著提升，翻台率显著下降——翻台率的下降我觉得主要有两个原因：①是座位结构的变化，因为减少了一人食的位子增加了2-4人聚餐场景座位，天然的会降低翻台率②是客单价的提升，呷哺的客群的价格敏感度还是偏高。
我们先来看呷哺1.0的迭代升级背景——①是1.0版本沿用了十几年之后的品牌形象老化问题肯定需要解决②是外卖显著的压缩了一人食这个消费场景。（这个我觉得影响很大，呷哺的客单价一个人也可以吃一顿好外卖了）
但我们把呷哺2.0和凑凑放到一起看的话，就会觉得这个升级方向有点别扭——一样的“台式禅风”（大笑三声）装修，一样的火锅+奶茶，呷哺2.0看上去更像是一个低配版的凑凑。
我们把大本营北京的凑凑和呷哺的大众点评梳理一遍，客单价凑凑差不多是130-150（这个跟海底捞重叠度很高，120-150），呷哺大概是60-80.呷哺2.0各方面都像是个半价凑凑。
整体来看，呷哺的升级是势在必行，但升级之后的问题也很明显：
① 风格+价格的变化，可能模糊了之前的定位（大众点评上有很多关于价格不再亲民的评论）
② 进入到了60-100这个大众外出就餐的高烈度竞争价格带，抢夺消费者心智的难度加大。
③ 还有一个潜在的问题是，呷哺作为低配凑凑未来会不会给进击的凑凑带来负面的心智影响？
展望呷哺的这些问题，一是菜单上价格上来了很难下去，而是装修升级成本约束了降价空间，三是猪肉带动的原材料价格的上涨也短期内封死了降价的可能。所以呷哺只能在这个搏杀最激烈的价格带里抢夺用户心智，争取挽住翻台率下滑的颓势。
还有就是我觉得呷哺的茶米茶完全没有必要，一方面跟凑凑的品牌形象糊在了一起，另一方面还显著提升了客单价，告别了自己的部分原属客群。
还有就是，这种高低配的打法也有不合理之处，作为对比，正在准备上港股的 九毛九
做了更好的示范，旗下的 九毛九 和 太二 完全经营不同的品类（西北菜vs酸菜鱼），这样避免了同室操戈的困境。巧的是呷哺是从北往南扩张，九毛九是从南向北进攻，这两个的对比可能比呷哺对比海底捞来得有意义。
————————————————————
以上说的比较悲观，那再看一点乐观的
①
凑凑目前的开店61家，基本集中在一线和强二线城市。但有一个问题是开店比较分散，这样的话不容易享受到供应链的低成本优势。知乎上有一个问题是“呷哺的供应链怎么样？”第一个回答是西贝的楚学友总的——————————
利益相关。蔬菜基地供给，当日采摘当日配送。配送半径在100公里以内。具体看看这个在呷哺呷哺标准化运营中，物流配送是核心环节，它保证了经过严格品质管控的产品能够高效率，低成本到达门店。在配送体系上，呷哺呷哺设置了全国总仓（National Distribution Center）——区域分仓（Regional Distribution Center）——运转中心（Transit center）三级网络架构。目前呷哺呷哺400多家门店主要集中在华北、东北以及华东地区，为了辐射上述区域的门店。呷哺呷哺将全国总仓以及华北区域分仓设置在北京，华东区域分仓设置在了上海，而在天津、沈阳、石家庄设置了运转中心。值得注意的是，呷哺呷哺总仓-区域分仓-运转中心之间的功能是包含关系或者说重叠关系，而并非一般意义上的层层递进关系。举例来说，总仓可以将货品配送到区域分仓，也可以直接配送到运转中心（而并非由区域分仓层层转发），这样做是取决于配送半径和成本的考量。而运转中心则是针对门店，它负责收集门店的订单，并且将订单进行分解以及根据自己的库存满足门店需求，它是唯一直接针对门店的配送中心。由于呷哺呷哺的三级配送体系，总仓、分仓以及运转中心的功能是重叠的，因为没有明确的规定，哪些商品储备在总仓、哪些商品储备在分仓（中央厨房生产的产品除外），而是根据当地供应商的仓储位置、配送能力以及单笔订单起订量来决定，这是一个动态的布局，以最大限度降低配送成本。呷哺呷哺对配送网络的建立，是根据当地市场门店数量、布局、食材消耗量以及配送成本综合考量，来确定在该地是否建立TC或者NDC。以石家庄TC为例，最初呷哺呷哺在石家庄只有十来家店，石家庄门店所有配送均由北京配送中心来完成。后来随着在邯郸、衡水、邢台等地开店，配送成本日益增加，呷哺呷哺决定在石家庄建立TC。石家庄TC负责针对上述门店的配送。通过计算，在成立石家庄TC之前上述门店的配费费用平均为15万元/月/店的，而石家庄TC成立之后，这一费用减少到了12万。随着门店数越来越多，TC的辐射能力越来越强大，分摊到每家门店的费用进一步降低。”
也就是说，目前凑凑尽管热闹，但是因为开店比较分散，所以供应链的成本优势还不太容易享受到，但随着呷哺全国展店的步伐，如果凑凑能够保持当下的品牌能量，那利润水平是能有显著提升的。
开店的节奏还是很快
② 2019H的业绩尽管不是很行，但也没有数据看的那么严重。在快速展店的过程中，新的会计准则IFRS 16下损益表上租赁开支逐年递减。
所以，如果最理想的情况发生，凑凑能够继续进击，呷哺能够稳住颓势，那未来 hk00520 一方面能享受到供应链成本下滑带来的利润增长，另一方面IFRS 16也能为损益表提供增量，那还是一个挺美好的结局。
那么买不买呷哺的问题就只有一个了——呷哺2.0到底行不行？（天问
）
————————————————
尽管大家都说消费是最好的赛道，但我个人不是很喜欢研究这类争夺消费者心智的标的，主要原因是是能力不行。对消费者的心智争夺越激烈，可预测性就越差，而且业绩波动也会比较大。
具体到呷哺2.0，我觉得是在一个高烈度竞争的市场（60-100客单价的外出就餐消费）里去争夺消费者心智。这类竞争的典型特征是——其兴也勃，其亡也忽。困难的时候深不见底，顺风的时候一往无前。
这种特性落实到投资的方法论，我的思考是：一个是在经营遭遇比较大困难的时候而管理层也在进行一些有益的变革的时候尝试左侧买入，另一个就是密切的跟踪，在整个经营态势好转的初期右侧买入（顺风期弹性足够大确定性给相对高价买入以补偿）。
而落实到00520，当前也很难说是经营进入比较困难的阶段（还是在按部就班的执行多年前的2.0计划+展店计划）。现价买入我的感觉是要靠凑凑一路高歌猛进提升估值，值博率算是马马虎虎， i 但随着凑凑营收在整个系统里占比越来越高，那这个逻辑也就能说得通。 /i
或者就是耐性的再等一等，观察观察呷哺2.0的经营状况。
To C的企业的困境反转的择时我觉得非常非常难，以上属于瞎说一通，大家随便看看就好
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