创新药公司CEO的养成
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投资新兴的创新药公司，最初级的段位大概是看头衔。诸如地产、互联网之类的傻钱，经常看到团队有院士、专家乃至院系主任之类头衔，便不问价，一脑门子扎进去。聪明点的机构会看创始人的科研履历，喜欢海归+ Big Pharma研发，参与过某些项目，最好还是领导过研发团队，因为知道这些经验才有价值。
再深一层便是判断项目。从专业角度，综合判断项目价值、机会、风险、治疗领域、临床需求、竞争格局等要素。没有科班出身并且有经验的专业团队，这个活儿是干不了的。能到这个层次进行深度分析和决策的，也基本都是头部机构。把这些摸清楚，项目大致不会踩到特别大的坑。
如果再深入些，看什么呢？我的观点是，看运营能力。更直接就是，看CEO。
创新药公司的成功，自然离不开扎实的研发能力。然而说一千道一万，研发能力需要落地为研发成果，Pipeline要顺着Phase I/II/III往后推进，公司价值方能不断成长。
做新药不是贾会计的PPT造车。套用基础科研领域一句话：Idea is cheap。Pipeline有没有价值？最终还是要拿数据和进展说话，从临床前的Potency、DMPK、Toxic，到拿下IND，再到做出临床数据。纵是起步之初Pipeline再华丽，2年前在PCC（临床前候选化合物）验证，晃荡2年后还没开始IND enabling study，这样的进展恐怕也难得到进一步的价值认可。
项目进展靠什么？有人，有钱，有效率。找得到团队，拉得到投资，能把团队和资金组织起来，高效推进，产出数据，再进一步吸引更强的团队，拿到更大的投资，乃至奔向资本市场。所有这些，最终核心还是要靠CEO来落地运营。
国内的许多创新药公司，起步账面实力，从Pipeline潜质到科学家履历，大致都在同一水平。可是开张三五年之后，差距明显：那边是吸引了一票知名投资机构，过百人的团队，几个项目在临床，投行进场筹备IPO；这边才刚刚从几个人扩充到十几个人，折腾首个项目的IND，同事还在为融资焦头烂额。这个差距，恐怕不能归咎到研发能力和项目上。
国内比较成功的创新药公司，百济神州和诺诚健华。这两家最初对外的典型形象都是知名科学家王晓东和施一公领衔。但事实上，明眼人能够看出，这两家真正主打的BRAF、BTK等项目，和这二位成名的科研领域，重叠十分有限。
当然，二位科学家创始人对公司从战略到资源的贡献无可辩驳。然而真正使百济神州和诺诚健华相较诸多同级别创新药公司，凭借超高效的运营效率脱颖而出，恐怕欧雷强和崔霁松二位CEO的出色运营同样起到了至关重要的作用。至于如再鼎这类License in模式的公司，杜莹作为CEO带来的运营优势，恐怕就更为吃重了。
也有科学家将CEO一肩挑，信达是成功的典型。其实国内比信达成立更早一两年、创始科学家处于同一段位的抗体药物研发公司其实也颇有一些，但时至今日，多数还与之相去甚远。信达起步虽不是最早，在项目、融资和公司成长方面走得却更快，不得不说，除了研发能力外，俞德超在项目和团队运营管理方面的突出能力，同样是重要的因素。
插一句，即使基础科研领域的科学家，在取得业内广泛认可的科研成果，同时到了一定年龄和资历之后，级别再往上走，比拼得也不仅是看自己实验室的产出，同样也需要更多的运营能力，对外包括资源的获取和协调，对内包括更大规模的团队管理。在国外，最前沿的科研成果多由一线三四十岁年富力强的科学家产生，白发苍苍的诺贝尔奖获得者，更多会担起把握宏观方向，协调高层战略，统筹院系、研究所等机构，以及挖掘年轻科学家的任务。国内大牛科学家略有差异，高瞻远瞩的活儿要干，但从署名看，不少人好像同时也还在科研一线奋战。如此这般，科研贡献当然可以分享，只是哪天手下人多手杂闯了祸，恐怕也要跟着背锅。
回到正题。对新兴的创新药公司而言，一个CEO，至少应该具备如下特质：
懂科学，对行业内最新的动态和方向，不求从你这里产出，但你要能看懂，能跟上，对方向趋势有一定程度的感知和把握；
会做药，做过药，临床前做什么，找哪家CRO，什么时候该申报，到哪里找临床资源，都大致清楚；
有人脉，从临床前的药代毒理团队，到合格CMO，总有直接或间接的人脉能够接触到，邀（hu）请（you）加入自己的团队；
会管理，10个人的团队，50个人的团队，再到200人的团队，管得动，管得住，能出活儿，胡萝卜大棒一起上，还让人心服口服；
能融资，天使、VC、PE甚至投行和二级机构，不同阶段类型的机构，都能把自己的story卖个好价，弄到足够的钱继续前进；
跟各方神灵，内部的创始科学家和投资人股东，外部的专家顾问、临床大佬、政府官员，也都能面面俱到。
可以看到，即使是数据说话的高科技公司，亦是世事洞明皆学问，人情练达即文章。
这般理想的创新药CEO从哪里来？国内毕竟不像国外，创新药产业积累足够多，有相当一批连续创业者，因而有机会找到有经验的CEO。同时产业各模块比较成熟，CEO的科学能力都可以被分担，找人找钱才是最重要的要求。这也是为什么许多国内公司做到一定规模后，美国公司的CEO一定会找白人（BD也是），就是为了能更好的融入当地圈子。如果有机会接触一些美国创新药公司的职业CEO，会发现这帮人在sell story方面看起来就是天才演员。
国内创新药公司从哪里找CEO？许多人第一反应可能是外资药企的非研发部门，诸如市场营销。其实多数时候，这帮人都未必是合格的创新药公司CEO。他们情商或许不差，但是Big Pharma和创新药公司运营差异实在太大，除非是已有产品上市的创新药公司，否则对更早期阶段而言，他们的经验和能力确实很难胜任，更不用说其中许多恐怕早已惯都养尊处优。
大药厂研发领域的高管倒是不错的选择，带过团队，做过项目，懂科学、会做药、有人脉、会管理这些要求，都能够胜任。当然，融资等方面会是起步的短板，但以其能力来说，未必不可逾越。不过话说回来，许多外企华人科学家，或许是因为教育方面的短板，科学方面足够优秀，但是情商确实平平。真正在研发部门做到足够层级管理角色的华人科学家，相对少得多。海外华人的临床科学家不够多，可能也有这方面的原因。
如果经验和资历足够，投资机构的医药投资人，以及大药厂的BD，也会是不错的创新药公司CEO人选。潜力和资源都是足够的，不过角色方面可能需要转型，这也需要自己首先下定改变的决心。
创始科学家能不能做CEO？没有绝对的yes or no。关键是创始科学家是否具有作为CEO运营企业的能力。有的话当然好，没有也不必强求，找到合适Partner，然后自己专注科研，同样也是不错的选择。这也和过去的履历有关，通常来说，有过工业界经验的科学家，会比学术界的科学家，胜任的机会更多。
罗马不是一天建成的，CEO也不是一天养成的。这年头，科学家常有，CEO不常有，全能的创新药公司CEO恐怕比熊猫还稀罕。不过，好在创新药产业还是聚集了足够多的青年才俊，对于许多初次上手的CEO而言，只要有认识，肯学、能成长，即使起步有短板，后面依然有很大的机会，能够真正担起公司运营的重担。同样对于创新药公司，成立1年、3年、5年甚至10年，运营的要求也并不相同，这些也要求CEO们能伴随着公司一路成长。
再深一层便是判断项目。从专业角度，综合判断项目价值、机会、风险、治疗领域、临床需求、竞争格局等要素。没有科班出身并且有经验的专业团队，这个活儿是干不了的。能到这个层次进行深度分析和决策的，也基本都是头部机构。把这些摸清楚，项目大致不会踩到特别大的坑。
如果再深入些，看什么呢？我的观点是，看运营能力。更直接就是，看CEO。
创新药公司的成功，自然离不开扎实的研发能力。然而说一千道一万，研发能力需要落地为研发成果，Pipeline要顺着Phase I/II/III往后推进，公司价值方能不断成长。
做新药不是贾会计的PPT造车。套用基础科研领域一句话：Idea is cheap。Pipeline有没有价值？最终还是要拿数据和进展说话，从临床前的Potency、DMPK、Toxic，到拿下IND，再到做出临床数据。纵是起步之初Pipeline再华丽，2年前在PCC（临床前候选化合物）验证，晃荡2年后还没开始IND enabling study，这样的进展恐怕也难得到进一步的价值认可。
项目进展靠什么？有人，有钱，有效率。找得到团队，拉得到投资，能把团队和资金组织起来，高效推进，产出数据，再进一步吸引更强的团队，拿到更大的投资，乃至奔向资本市场。所有这些，最终核心还是要靠CEO来落地运营。
国内的许多创新药公司，起步账面实力，从Pipeline潜质到科学家履历，大致都在同一水平。可是开张三五年之后，差距明显：那边是吸引了一票知名投资机构，过百人的团队，几个项目在临床，投行进场筹备IPO；这边才刚刚从几个人扩充到十几个人，折腾首个项目的IND，同事还在为融资焦头烂额。这个差距，恐怕不能归咎到研发能力和项目上。
国内比较成功的创新药公司，百济神州和诺诚健华。这两家最初对外的典型形象都是知名科学家王晓东和施一公领衔。但事实上，明眼人能够看出，这两家真正主打的BRAF、BTK等项目，和这二位成名的科研领域，重叠十分有限。
当然，二位科学家创始人对公司从战略到资源的贡献无可辩驳。然而真正使百济神州和诺诚健华相较诸多同级别创新药公司，凭借超高效的运营效率脱颖而出，恐怕欧雷强和崔霁松二位CEO的出色运营同样起到了至关重要的作用。至于如再鼎这类License in模式的公司，杜莹作为CEO带来的运营优势，恐怕就更为吃重了。
也有科学家将CEO一肩挑，信达是成功的典型。其实国内比信达成立更早一两年、创始科学家处于同一段位的抗体药物研发公司其实也颇有一些，但时至今日，多数还与之相去甚远。信达起步虽不是最早，在项目、融资和公司成长方面走得却更快，不得不说，除了研发能力外，俞德超在项目和团队运营管理方面的突出能力，同样是重要的因素。
插一句，即使基础科研领域的科学家，在取得业内广泛认可的科研成果，同时到了一定年龄和资历之后，级别再往上走，比拼得也不仅是看自己实验室的产出，同样也需要更多的运营能力，对外包括资源的获取和协调，对内包括更大规模的团队管理。在国外，最前沿的科研成果多由一线三四十岁年富力强的科学家产生，白发苍苍的诺贝尔奖获得者，更多会担起把握宏观方向，协调高层战略，统筹院系、研究所等机构，以及挖掘年轻科学家的任务。国内大牛科学家略有差异，高瞻远瞩的活儿要干，但从署名看，不少人好像同时也还在科研一线奋战。如此这般，科研贡献当然可以分享，只是哪天手下人多手杂闯了祸，恐怕也要跟着背锅。
回到正题。对新兴的创新药公司而言，一个CEO，至少应该具备如下特质：
懂科学，对行业内最新的动态和方向，不求从你这里产出，但你要能看懂，能跟上，对方向趋势有一定程度的感知和把握；
会做药，做过药，临床前做什么，找哪家CRO，什么时候该申报，到哪里找临床资源，都大致清楚；
有人脉，从临床前的药代毒理团队，到合格CMO，总有直接或间接的人脉能够接触到，邀（hu）请（you）加入自己的团队；
会管理，10个人的团队，50个人的团队，再到200人的团队，管得动，管得住，能出活儿，胡萝卜大棒一起上，还让人心服口服；
能融资，天使、VC、PE甚至投行和二级机构，不同阶段类型的机构，都能把自己的story卖个好价，弄到足够的钱继续前进；
跟各方神灵，内部的创始科学家和投资人股东，外部的专家顾问、临床大佬、政府官员，也都能面面俱到。
可以看到，即使是数据说话的高科技公司，亦是世事洞明皆学问，人情练达即文章。
这般理想的创新药CEO从哪里来？国内毕竟不像国外，创新药产业积累足够多，有相当一批连续创业者，因而有机会找到有经验的CEO。同时产业各模块比较成熟，CEO的科学能力都可以被分担，找人找钱才是最重要的要求。这也是为什么许多国内公司做到一定规模后，美国公司的CEO一定会找白人（BD也是），就是为了能更好的融入当地圈子。如果有机会接触一些美国创新药公司的职业CEO，会发现这帮人在sell story方面看起来就是天才演员。
国内创新药公司从哪里找CEO？许多人第一反应可能是外资药企的非研发部门，诸如市场营销。其实多数时候，这帮人都未必是合格的创新药公司CEO。他们情商或许不差，但是Big Pharma和创新药公司运营差异实在太大，除非是已有产品上市的创新药公司，否则对更早期阶段而言，他们的经验和能力确实很难胜任，更不用说其中许多恐怕早已惯都养尊处优。
大药厂研发领域的高管倒是不错的选择，带过团队，做过项目，懂科学、会做药、有人脉、会管理这些要求，都能够胜任。当然，融资等方面会是起步的短板，但以其能力来说，未必不可逾越。不过话说回来，许多外企华人科学家，或许是因为教育方面的短板，科学方面足够优秀，但是情商确实平平。真正在研发部门做到足够层级管理角色的华人科学家，相对少得多。海外华人的临床科学家不够多，可能也有这方面的原因。
如果经验和资历足够，投资机构的医药投资人，以及大药厂的BD，也会是不错的创新药公司CEO人选。潜力和资源都是足够的，不过角色方面可能需要转型，这也需要自己首先下定改变的决心。
创始科学家能不能做CEO？没有绝对的yes or no。关键是创始科学家是否具有作为CEO运营企业的能力。有的话当然好，没有也不必强求，找到合适Partner，然后自己专注科研，同样也是不错的选择。这也和过去的履历有关，通常来说，有过工业界经验的科学家，会比学术界的科学家，胜任的机会更多。
罗马不是一天建成的，CEO也不是一天养成的。这年头，科学家常有，CEO不常有，全能的创新药公司CEO恐怕比熊猫还稀罕。不过，好在创新药产业还是聚集了足够多的青年才俊，对于许多初次上手的CEO而言，只要有认识，肯学、能成长，即使起步有短板，后面依然有很大的机会，能够真正担起公司运营的重担。同样对于创新药公司，成立1年、3年、5年甚至10年，运营的要求也并不相同，这些也要求CEO们能伴随着公司一路成长。
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